Управление человеческими ресурсами на предприятиях железнодорожного транспорта (на примеере ОАО РЖД ПЧ-12 (1216973), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

1. Проанализируйте проблему вместе с коллективом и подвигните его тем самым к изменениям.

2. Выработайте сообща представление, как организовать процесс достижения таких целей, как конкурентоспособность, и руководите им.

3. Поощряйте согласованность при выработке нового видения, компетентность при проведении его в жизнь и сплоченность в продвижении.

4. Распределяйте процесс обновления на другие подразделения, не подталкивая сверху.

5. Воплощайте процесс обновления в официально проводимой политике, системах и структурах.

6. Отслеживайте процесс обновления и приспосабливайте стратегии к проблемам, возникающим в ходе его выполнения.

Считая, что методика, предложенная Биром, существенно повышает эффективность работы, Армстронг далее предлагает свои рекомендации по управлению изменениями. Он рекомендует следующие этапы стратегии для достижения согласия:

1. На первом этапе проводятся встречи с человеком или людьми, которых могут затрагивать предполагаемые изменения, чтобы предупредить их об этом.

2. На втором этапе сообщают информацию о целях изменений, о том, каким образом предполагается их проводить и как они повлияют на тех, кого затронут.

3. На третьем этапе изменения вносятся и начинают работать.

Неизбежно появятся задержки, препятствия, непредвиденные осложнения, отрицательные реакции со стороны тех, кто окажется лицом к лицу с реальными переменами. Важно ответить на эти реакции таким образом, чтобы учесть разумные замечания или привести разумные объяснения, почему изменения должны произойти, как запланированы.

Когда изменения внесены, нужно, чтобы они прижились, и по мере их осуществления стала очевидна их ценность» [6].

Т.Ю. Базаров в работе «Управление персоналом развивающейся организации» выделил четыре основные метода: принудительный, адаптивный, кризисный, управление сопротивлением. Каждый из данных методов имеет свои преимущества и недостатки, а также специфические условия применения. На наш взгляд, в реальной ситуации вполне возможно сочетание данных приемов. Сравнение данных методов приведено в таблице 1.

Таблица 1 - Сравнение методов преодоления сопротивления

Принудительный метод проведения организационных изменений предусматривает использование силы и власти для преодоления сопротивления. Это процесс нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования.

Наибольшие трудности в использовании этого метода в следующем:

- отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его существование, в результате чрезвычайно высок риск неудачи нововведения;

- неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал;

- неспособность устранить первопричину сопротивления;

- преждевременные структурные перемены. В результате - замедление темпов изменений;

- игнорирование указаний по внедрению изменений. В результате - саботаж изменений;

- непонимание необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал. В результате - изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

Метод адаптивных изменений. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Полезен когда опасности или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

Управление кризисной ситуацией. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

1. Постараться убедить всех в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры.

2. Не «зацыкливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит.

3. До наступления кризиса можно создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества данного приема состоит в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод «аккордеона» является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время.

С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.

Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

Недостатки метода состоят в том, что он сложнее других, требует постоянного внимания со стороны высшего руководства, и люди, занятые внедрением данного метода, должны уметь планировать свои действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Сочетание приемов. В реальной действительности администрация использует несколько методов преодоления сопротивления на различных временных горизонтах развития организации. Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления «феномена сопротивления», таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных мероприятий.

Поэтому руководству организации необходим инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления.

2.ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «РЖД ПЧ-12» И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1.Характеристика предприятия

Приморская дистанция пути – структурное подразделение Дальневосточной железной дороги – филиала открытого акционерного общества «Россий­ские железные дороги» создано в соответ­ствии с Положением о Владивостокском отделении Дальневосточной железной дороги – фи­лиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Структурное подразделение не является филиалом или представительством ОАО «РЖД», не имеет статуса юридического лица и осуществляет деятельность от имени ОАО «РЖД». Ответственность по обязательствам структурного подразделения несет ОАО «РЖД». Полное наименование предприятия: Приморская дистанция пути – Дальневосточной железной дороги – филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Сокращенное наименование дистанции: ПЧ-12- ДВОСТ ж.д. ОАО «РЖД». Дистанция пути подразделение имеет в своем составе производственные участки.

Форма собственности – ОАО (Открытое Акционерное Общество)

ПЧ-12- ДВОСТ ж.д. основано в 1939 году.

Дистанция пути занимается текущем содержанием пути на обслуживаемом участке Барановский - Хасан. При текущем содержании пути выполняются работы, связанные с постоянным поддержанием элементов пути (верхнего строения, земляного полотна, искусственных сооружений, переездов, путевых и сигнальных знаков, полосы отвода) в состоянии, обеспечивающим безопасный пропуск поездов с установленными скоростями.

Внешняя среда по другому называется организационным окружением, которое бывает деловым и фоновым. Деловое окружение образуют те явления, процессы и институты среды, с которыми организация непосредственно взаимодействует и может оказывать на них воздействие. К фоновому окружению относятся политика государства, законодательство, конкуренция и многие другие обстоятельства, которые подавляющему большинству организаций не подвластны. На них нельзя влиять целенаправленно, а приходится либо им подчиняться, либо уходить от их воздействия, либо пытаться нейтрализовать негативные последствия.

Конкурентов у дистанции нет, и не может быть, так как предприятие является монополистом в своей сфере.

Предприятие является планово – убыточным. Выручку получает от подсобно – вспомогательной деятельности (оказываем услуги предоставление авто-техники в прокат, продажа шпал, угля). Сама дистанция выручкой не распоряжается т.к. является структурным подразделением. Выручка сдается в банк 2-3 раза в месяц, где зачисляется на счета Дальневосточной железной дороги. Поставщиков со стороны дистанция не имеет. Снабжение необходимыми материалами происходит за счет других специализированных структурных подразделений ОАО «РЖД». А если необходимого материала в структурных подразделениях ОАО «РЖД», то Управление Дальневосточной железной дороги заключает договора о снабжении и оказании услуг со сторонними организациями. Например, заключён договор с ООО «Оптимум» г. Пермь на ремонт дрезин и автомотрис. Оплату по договору производит Дирекция инфраструктуры Дальневосточной железной дороги, дистанция отражает только на счетах бухгалтерского учета. Так же Дирекцией инфраструктуры Дальневосточной железной дороги заключаются договора на страхование имущества, недвижимости, оказания медицинских услуг, оказание образовательных услуг с дочерними предприми ОАО «РЖД», причём оплата по договорам производится Дирекцией, а дистанция отражает это проводками бухгалтерского учета. Службой пути Дальневосточной железной дороги заключены договора на оказание услуг по предоставлению персонала: ООО ЖД «МАРЕКС» - предоставление услуг уборщика производственных помещений, ООО «Амур - Экспресс- Охрана»- предоставление услуг охраны территорий дистанции. Договора, на сумму не превышающие триста тысяч рублей, имеет право заключать начальник дистанции на основании доверенности. Как например, договор на отпуск питьевой воды и приём сточных вод заключается с ЗАО «Примтеплоэнерго». Дистанция заключает договор на оказание услуг связи с ЗАО «МТС», ОАО «Дальсвязь».

Службой пути Дальневосточной железной дороги заключаются договора аренды на недвижимое имущество Дистанции. Заключен договора с ОАО «Транстелеком ДВ» на аренду земельного участка по ст. Гвоздево, ООО «ЖТК» заключен договор на аренду помещения под магазин, заключен договор с Барабашевской КЭЧ на аренду земельного участка по ст. Приморская. А самой Дистанцией заключался договора на смену стрелочных переводом ООО «Прогресс».

2.2. Система управления организацией

Организационная структура управления на дистанции – линейно- функциональная. Основой структуры предприятия служат линейные подразделения (это околотки), которые осуществляют основную работу дистанции и функциональные специализированные подразделения (отдел кадров, производственно- технический отдел, отдел по искусственным сооружениям, отдел эксплуатации). При подобной структуре управления начальник дистанции имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, поскольку функциональные специалисты высвобождают его от подготовки и решения специальных вопросов. Но команды управления поступают и от различных функциональных отделов в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, поэтому часто возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает трудности. Так же минусом данной структуры управления можно назвать жесткость вертикальных связей, слабую связь на одном уровне, конкуренцию между околотками.

Дистанцию возглавляет руководитель- начальник дистанции, назначаемый на должность и освобождаемый от должности в порядке, установленном ОАО «РЖД». Начальник дистанции имеет заместителей, которые назначаются на должность и освобождаются от должности в установленном ОАО «РЖД» порядке и руководят порученными им, участками работы в соответствии с распределением обязанностей.

Начальник дистанции пути действует на основе принципа единоначалия. Права, обязанности и ответственность Руководителя Структурного подразделения по вопросам организации управления деятельностью Структурного подразделения, условия оплаты его труда и другие обязательства сторон определяются настоящим Положением, трудовым договором, заключаемым с ОАО «РЖД» и доверенностью.

Начальник дистанции в пределах предоставленных ему полномочий:

• представляет интересы ОАО «РЖД» по доверенности во всех организациях Российской Федерации;

• заключает гражданско-правовые договоры и соглашения в соответствии с законодательством Российской Федерации;

• утверждает положения о производственных участках аппарата управления
  дистанции пути, должностные инструкции работников этих
  производственных участков;

• издает приказы, распоряжения и указания; обязательные для всех работников дистанции и производственных участков;

• утверждает положения о производственных участках дистанции.

Начальник принимает решения по всем вопро­сам деятельности дистанции пути, отнесенным к его компетенции законода­тельством Российской Федерации, внутренними документами ОАО «РЖД», внутренними документами Дороги и Отделения, заключенным с ним трудовым договором, доверенностью выданной начальником Дороги, и настоящим Положением.

Приморская дистанция пути состоит из цехов, околотков и отделов:

Руководство, куда входят: начальник дистанции пути, главный инженер, заместитель начальника дистанции по искусственных сооружениям, заместитель начальника по текущему содержанию пути, заместитель начальника по кадрам и социальным вопросам, ведущий экономист, инженер по организации и нормированию труда, инженер по подготовки кадров, специалист по управлению персоналом, секретарь начальника.

Характеристики

Список файлов ВКР