Ланчина Светлана Анатольевна ВКР _ Управление адаптацией персонала_343гр (1216093), страница 3
Текст из файла (страница 3)
1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управления адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто
Представленные элементы системы имеют важное значение а также целесообразно рассмотреть сущность процесса.
При процессном подходе управление адаптацией рассматривается как серия непрерывных взаимосвязанных действий, направленных на достижение целей организации. [6, с.28], Действия, составляющие процесс управления, называются функциями. Каждая из них сама по себе является процессом, так как состоит из серии взаимосвязанных действий. [15, с.18]. Процесс управления адаптацией представляет собой сумму всех функций, осуществляемых не последовательно одна за одной, а одновременно. [10, с.358]
Управление процессом адаптации значительно облегчает адаптацию и ускоряет в несколько раз. Оно сводится к проведению совокупности мероприятий, направленных на то, чтобы помочь новому сотруднику лучше ориентироваться в организации, сократить период освоения им работы, облегчить установление контактов с окружающими[16, с.26-30]:.
Психологически это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, позволяет избежать на первых порах многих ошибок и тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода[25, с.101]..
В специальной, научной литературе процесс управления адаптацией имеет определенную последовательность, которую условно можно разделить на четыре этапа которые представлены в таблице 6.
Таблица 6 – Этапы процесса адаптации
| Название этапа | Характеристика |
| 1. Оценка уровня подготовленности нового сотрудника. | Она необходима для разработки наиболее эффективной программы управления адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Управление адаптацией должно предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети. |
Продолжение таблицы 6.
| 2. Ориентация | Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации |
| 3. Действенное управление адаптацией. | Данный этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку сотруднику. |
| 4. Функционирование. | Этим этапом завершается процесс управления адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса управления адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. |
Таблица 6 показывает особенность этапов процесса управления адаптаций. Этап оценка уровня подготовленности помогает ознакомиться прежде всего с производственными особенностями в организации, этап ориентация помогает практически ознакомить со всеми требованиями и обязанностями которые присущи в организации , этап действенное управление с адаптацией помогает включиться в процесс и активно действовать в разных сферах в организации, этап функционирование завершает процесс управления адаптацией он помогает преодолеть как производственные так и межличностные проблемы.
Таким образом проведенное теоретическое исследование подходов управления позволило установить основные элементы системы управления адаптацией, определить этапы процесса управления адаптацией и содержание этих этапов которые помогут в решении трех основных проблем:
1. Структурного закрепления функций управления адаптацией в системе организационного управления (выделение соответствующего подразделения, распределение специалистов по управлению адаптацией, развитие наставничества);
2. Организации технологии процесса управления адаптации (организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации, проведение индивидуальных бесед руководителя с новым сотрудником, использование метода постепенного усложнения выполняемых заданий, выполнение разовых общественных поручений для установления контактов работника с коллективом, проведение специальных ролевых игр по сплочению сотрудников);
3.Организации информационного обеспечения процесса управления адаптации(сбор и оценка показателей ее уровня и длительности).
1.3 Опыт российских и зарубежных компаний по управлению адаптации персонала
Как показывает практика управление адаптацией – не однодневное мероприятие, а многоступенчатый процесс, занимающий длительное время. Опыт российских компаний показывает, что период управления адаптации для сотрудников в зависимости от их должности может составлять от месяца до полугода. В некоторых компаниях адаптационный период приравнивается к испытательному сроку, то есть трем месяцам, разрешенным Трудовым кодексом Российской Федерации. На рисунке 1 представлена длительность испытательных сроков которые устанавливают российские компании.
Рисунок 1– Длительность испытательных сроков в российских компаниях
Рисунок 1 показывает что 48% российских компаний устанавливают срок испытания в 1 месяц, 16,8% - в 2 месяца, 31,3% - в три месяца. Оставшиеся 3,2% работодателей не имеют заранее установленного точно срока испытания и назначают его индивидуально для каждого кандидата в зависимости от результатов собеседования с ним.
Управление адаптацией должно содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможном низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда[18, с.173]:.
На сегодняшний день в России государственная служба занятости не в состоянии эффективно управлять адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу.
Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании адаптации, ее формах и возможностях в условиях рынка.
Опыт отечественных организаций показал, что в стране недостаточно внимания уделяется проблеме управления адаптации работников. Руководители компаний не до конца понимают значение управления адаптации как метода регулирования предложения рабочей силы в организации. Более того, сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней, как и экономика в стране в целом ослаблены в организационно-методическом отношении и в связи с мировым финансовым кризисом.
В наше время во многих крупных российских организациях есть собственно-разработанные программы управления адаптации новых работников. Но, как и раньше, сегодня такие адаптационные программы присутствуют в компаниях скорее номинально, чем имеют практическое применение. Как уже говорилось ранее, управление профессиональной адаптации новых работников занимает большое количество времени как на разработку программы, так и на сам процесс управления адаптации. Также адаптация новичков – достаточно затратная и есть вероятность, что затраченные на управление адаптации ресурсы себя не окупят, а новый сотрудник не оправдает ожиданий руководства.
Такое положение дел противодействует развитию прямых связей органов управления трудовой адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике адаптации новых сотрудников, углубляя их на каждом последующем уровне управления.
Система активного наставничества основывается на определенных принципах [11, с.63].Каждому новому сотруднику обязательно выделяется наставник, который должен встречаться со своим подопечным не реже одного раза в неделю в течение всего адаптационного периода [3,с.422]. Рабочее взаимодействие участников схемы может вестись постоянно, а встречей здесь называется общение «с глазу на глаз», при котором идет подробное обсуждение задач, разбираются результаты прошедшей недели. Периодичность встреч наставника с подопечным может меняться в зависимости от сложности проблем, начального уровня подготовки и самомотивации сотрудника, а также срока выполнения проекта, в котором задействован тот или иной работник. По окончании периода управления адаптации встречи могут проходить с меньшей частотой, но они не должны полностью прекращаться[12, с.72-74].
Обычно уровень загрузки нарастает медленно - человек постепенно входит в курс дела, осваивает новые правила, знакомится с необходимой информацией. В большинстве случаев процесс усложняется из-за отсутствия достаточного времени у «старших товарищей». Для решения этих проблем рекомендуется с первых дней работы нового специалиста максимально загрузить его тестовыми (или реальными) задачами. Безусловно, лучше, чтобы они были как можно ближе к истинным бизнес-процессам. В течение всего управления адаптационного периода рекомендуется постоянно сохранять интенсивную загрузку сотрудника, уровень которой должен быть не меньше, чем требуется в режиме регулярной деятельности после окончания испытательного срока[13, с.21].
При интенсивном режиме ввода новичка в работу значительно сокращается срок выхода специалиста на требуемый уровень квалификации. Кроме того, в этом случае о несовместимости сотрудника и компании (если таковая имеет место быть) становится ясно гораздо раньше. По-моему мнению, в случае постоянной интенсивной загрузки подопечного при условии активного непрерывного контроля и анализа его работы со стороны наставника намного проще формулировать причины несоответствия (в случае негативного хода событий) либо обосновывать необходимость сокращения испытательного срока (при позитивном развитии) [8, с.102-104].
Предлагаемый способ оптимизации управления адаптационного срока предполагает обязательное интенсивное общение нового сотрудника с наставником. Такое общение является не только способом проверки возможностей кандидата, но и эффективным инструментом обучения и вовлечения в общий рабочий процесс.
На наставника возлагается основная часть работы по организационному и профессиональному управлению адаптацией нового сотрудника: он не только помогает человеку понять корпоративную культуру компании, «влиться» в коллектив, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности. Естественно, сотрудники отдела по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставников. [20, с.71], [22, с.222]. В данном случае эффективно работает система поощрения наставников в случае успешного завершения испытательного срока нового сотрудника.
Главный вопрос при определении эффективности управления адаптации новых сотрудников звучит так: «Сколько она должна стоить?». Специалисты по управлению персоналом обращают внимание на то, что расходы на адаптацию нового сотрудника должны быть сопоставимы с инвестициями, затраченными на его привлечение. [17, с.30], [19, с.114].
Исследование, проведенное одной из крупнейших в мире компаний-продавцов банковских и финансовых услуг Mellon Financial Corp., среди американских компаний среднего и крупного бизнеса, показало, что расходы на обучение и адаптацию вновь принятых сотрудников колеблются от 1 до 2,5% от общего годового дохода компании.
Американские и европейские директора служб управления персоналом имеют возможность сравнивать затраты на управление адаптации со среднеотраслевыми и оценивать ее эффективность благодаря ежегодным исследованиям, выпускаемым ведущими консалтинговыми компаниями. Ключевые показатели эффективности HR-службы» включает статистику по показателям эффективности человеческих ресурсов за 2015-2016 гг., собранную в ходе опроса служб персонала западных компаний.
В 2015 году западные консультанты провели исследование с целью ответить на вопрос, сколько времени требуется новичку на полную адаптацию в компании? Опросив более сотни сотрудников различных организаций, они пришли к неутешительным выводам: у людей, пришедших в компанию извне, адаптация занимает не меньше шести месяцев. Однако немногим быстрее адаптируются и «внутренние» кандидаты – на это уходит от трех месяцев. Исследователи обратили внимание, что каждый третий «внешний» и каждый пятый «внутренний» кандидат не оправдывает ожиданий компании и в последующие два года. Процедуры управления адаптации есть во многих западных компаниях, но большинство из них неэффективны: почти в половине компаний, где есть адаптационные программы для внешних кандидатов, ими удовлетворены только 1/4 часть опрошенных. Если же вакансию занимает сотрудник компании, ему чаще всего предлагают программы наставничества или неформальной помощи от новых коллег , но ими остался доволен только каждый третий.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
