диплом 03 июня 2017 корректровка версия 12 июня (1214489), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

1. Руководитель службы персонала (HR-отдел). Помогает устанавливать и поддерживать отношения между ра­ботодателем и служащими. В настоящее время руководитель HR-отдела является одной из ключевых фигур в руководстве компании и наряду с другими выс­шими должностными лицами принимает решения в области иссле­дования рынка, финансов, текущей деятельности компании, продаж и маркетинга.

2. HR-менеджер общего профиля. Небольшие компании, как правило, прибегают к услугам ме­неджеров по персоналу общего профиля, которые занимаются все­ми вопросами управления персоналом и предоставления социаль­ных льгот.

3. Руководитель HR-отдела. Это директор по персо­налу, профессиональный HR-менеджер, который отвечает за разработку и выполнение решений по персоналу всей компании. Руководитель HR-отдела работает вместе с менеджерами по прие­му служащих на работу и менеджерами по размещению кандидатов по должностям, которые курируют отделы компании или занима­ются такими специальными вопросами, как вопросы компенсаций, социальных льгот или заключения субдоговоров на выполнение каких-то работ.

4. Менеджер по компенсации. Устанавливает ставки заработной платы в соответствии с тру­довым участием служащих, следит за тем, чтобы оплата труда происходи­ла в строгом соответствии с изменяющимися законами и постанов­лениями. Должен разбираться в вопро­сах финансового планирования и прогнозирования.

5. Менеджер по социальным льготам. От него требуется разрабо­тать и осуществить такие пакеты льгот, которые будут выгодны как служащему, так и компании. В стандартный пакет социальных льгот входят медицинское страхование, включая услуги стоматоло­га, страхование жизни и страхование нетрудоспособности. В пен­сионный пакет могут включаться следующие льготы: участие в прибыли компании, выделение некоторого числа акций и накопи­тельные вклады на выгодных условиях.

6. Рекрутер. Рекрутеры могут входить в штат компании или привлекаться со стороны. Они опреде­ляют потребности компании в области персонала. От них требуется уметь связаться с кандидатами на вакантные должности и разъяснить им политику компании в области персонала, дать ответы на вопросы о зарплате, пакетах социальных льгот, условиях труда и возможностях продвижения по службе. Они отбирают кандидатов, проводят с ними собеседования, тесты и проверяют рекомендации поручителей. Многие штатные рекрутеры специализируются в какой-то одной области, к примеру, проводят собеседования в компании.

7. Специалист по тренингам. В круг обязанностей этих специалистов входит: ознакомление с процессом работы новых сотрудников, проведение тренингов, по­вышение профессиональной квалификации служащих и подготовка персонала, занимающего более низкие должности, к работе на ад­министративных должностях.

8. Специалист по трудоустройству уволенного персонала. Специалисты по трудоустройству уволенного персонала рабо­тают с теми служащими, которые больше не работают в компании. Специалист по трудоустройству помогает определить направление дальнейшей работы, найти вакансию.

Непрерывность процесса управления заключается не только в непосредственном администрировании, но и в формировании элементов среды. Те факторы, которые не могут быть изменены усилиями менеджера, могут быть нивелированы (негативные) и усилены (позитивные) за счет программы непрямых действий, которые должны разрабатываться на стратегическом плене работы службы управления персоналом. В этой связи очень высокую важность в процессе управления приобретает оценка эффективности применяемых методов управления, которая осуществляется с использованием специальных методик оценки показателей управления персоналом.

Оценка эффективности персонала представляет собой целенаправленный процесс устанавливающий соответствие количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям, которые предъявляются к должности, к отделу, либо к предприятию в целом. Система управления персоналом является эффективной на столько, на сколько успешно персонал предприятия использует свой потенциал для реализации общих целей.

Основными группами критериев для оценки системы управления персоналом предприятия выступают: качественные, количественные и комбинированные.

Основным методиками оценки эффективности управления являются методики д. Филипса и Д. Ульриха.

Методика Д. Филлипса, включает в себя пять формул:

- оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы;

- оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников;

- показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизма) = число прогулов + количество сотрудников уволившихся неожиданно;

- показатель удовлетворенности (качественный показатель) — число, работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в % (здесь в качестве критерия удовлетворенности можно использовать факторы мотивационно-гигиенической теории Ф. Герцберга);

- критерий, определяющий единство и согласие в организации, определяемый методами социометрии.

Методика Д. Ульриха, включает пять способов:

- показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;

- показатели скорости бизнес-процессов;

- расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив, являющиеся аналогом ROI;

- навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе.

- скорость бизнес-процессов до нововведений и после.

Формулы оценки статистических данных, который реализуется расчетным способом, приведены в таблице 2.

Таблица 2 – Формулы оценки статистических данных

Таким образом, служба управления персоналом это структура (орган) структура, наделенная особым статусом в иерархии отделов и служб предприятия. Вне зависимости от направления деятельности предприятия, отрасли, места нахождения и формы собственности требования, предъявляемые к структурам управления персоналом носят универсальный характер. Управление предприятием подчиняется универсальным законам, подвержено воздействию общих факторов и как следствие должно быть построено на универсальных правилах. Действенность этого тезиса подтверждает наличие универсальных методов контроля эффективности, которые в своей основе используют математические закономерности.

Процессы глобализации происходящие в мировой экономики порождают новые формы управления. В 70 годах XX века возник и в последствии получил обширное развитие аутсорсинг.

Аутсорсинг от слияния слов out и source – процесс передачи компанией части производственных или управленческих процессов другой организации – специалисту в данной области. Единой версии происхождения такого метода набора персонала, как аутсорсинг, теоретики в области поиска персонала не выявили. Одна из них гласит, что аутсорсинг, то есть «персонал вне штата», появился в 70-е годы прошлого столетия в США.

Изначально такие сотрудники были больше похожи на современных фрилансеров, то есть не были официально работниками ни одной организации. Но постепенно законодатели США начали защищать интересы работающих граждан, и появился на свет современный вид аутсорсинга.

Частное агентство занятости или рекрутинговое агентство набирает нужных сотрудников к себе в штат, решает трудовые и правовые вопросы, связанные с приемом людей на работу.

Но существует и другая версия появления такого способа, как аутсорсинг. Некоторые исследователи считают, что он возник в Японии как средство для небольших компаний не расширять без необходимости штат. Только треть сотрудников в японских фирмах обычно работает непосредственно в самой организации – это лицо компании, основной кадровый капитал, который представляет фирму на рынке.

В условиях глобализации и унификации команда эффективных профессионалов может обеспечить организацию управленческих процессов в любой точке земного шара. Привлечение такой команды зачастую оказывается дешевле чем формирование и обучение собственной.

С точки зрения теории управления явление аутсорсинга не несет в себе ничего принципиально нового. Предприятие оказывающие аутсорсиноговые услуги в своей внутренней структуре ничем не отличается от предприятий отвечающих соответствующей модели управления. Однако в практике организации службы управления персоналом для предприятия клиента использование аутстаффинга является существенной инновацией.

Еще одной вехой времени стали электронные кадровые площадки, часто имеющие международный статус и обеспечивающий размещение информации о найме и соискании работы в сети интернет. Такие площадки с учетом проводимой ими систематизации данных, формирования баз данных, анализа состояния рынков труда уже нельзя рассматривать исключительно в качестве средства обеспечения рекламы и обмена сведениями между работодателем и работником. Такие кадровые агентства могут рассматриваться работодателем в качестве внешней службы персонала которой по умолчанию можно делегировать часть задач, которые при прочих обстоятельствах были бы возложены на своих кадровиков.

Исторически международные кадровые агентства возникли из крюинговых контор осуществлявших набор экипажа на морские суда по всему миру. Такие организации имели картотеки моряков и проводили мониторинг вакансий по всем портам во всем мире. Опыт работы судоходных компаний уже более ста лет предполагает использование в качестве внешней службы персонала крюинговых агентств, осуществляющее весь объем работ, которые в обычных условиях возлагаются на кадровые службы организаций.

1. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «СТРОЙБИЗНЕС»

2.1. Характеристика организации и ее персонала

Юридический адрес компании ООО «Стройбизнес»: 682860, Хабаровский край, рп Ванино, ул. Молодежная, д 11. А.

Целью организации является получение максимальной прибыли путем создания строительной продукции, т.е. удовлетворения потребностей общества в объектах недвижимости.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнять следующие условия:

1. Внедрять поточную организацию строительства, обеспечивающую высокую производительность труда, эффективное использование средств механизации, непрерывное и равномерное потребление ресурсов и непрерывный ввод в действие построенных объектов.

2. Повышать уровень состояния механизации и автоматизации основных и вспомогательных производственных процессов.

3. Использовать для выполнения отдельных строительных работ специализированные комплекты машин рациональной структуры, в которых качественный и количественный состав машин определяется не только по производительности, но и по технико-экономическим показателям их работы.

4. Применять наиболее прогрессивные технологические схемы производства механизированных работ при строительстве.

Основной вид деятельности: разборка и снос зданий, расчистка строительных участков.

Дополнительные виды деятельности компании:

1. Производство столярных и плотничных работы.

Характеристики

Список файлов ВКР