диплом 03 июня 2017 корректровка версия 12 июня (1214489), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Схема Блейка-Мутона

Роберт Блейк и Джейн Мутон - американские психологи. Их работа основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих.

Они считают, что подготовка менеджера - это воспитание определенной позиции и поведения среди подчиненных. Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными.

Схема Блейка - Моутона включает теоретическую разработку, с помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низового звена до ведущих должностных лиц. Непосредственно она основана на двух базисных элементах административного поведения: забота о людях и забота о производстве. Матрица стилей руководства, несомненно, является наиболее по­пулярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Модель Дугласа Мак Грегора

Модель Дугласа Мак Грегор разработал научные модели автократического и демократического стилей управления.

Автократическую модель управления он называл моделью «Х». По мнению автора автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Демократическую модель управления автор называл моделью «Y» Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Дуглас Мак Грегор в своем исследовании сделал вывод о том что оба стиля руководства в зависимости от условий применения могут быт эффективны и будут давать положительные результаты. Критерием к выбору стиля управления служит в первую очередь уровень профессиональной подготовки и производственной культуры персонала. Чем более высоким он оказывается тем более эффективным является стиль «Y» и наоборот низкая квалификация персонала требует применения стиля «Х».

Эшриджская модель управления

Эта модель была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре стиля управления:

1. приказы;

2. реклама;

3. консультации;

4. единение.

Приказы: менеджер вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к выполнению безо всяких вопросов.

Недостатки приказного стиля таковы, снижается инициативность управляемого персонала, создается напряженная обстановка в коллективе.

Приказы: менеджер вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к выполнению безо всяких вопросов.

Недостатки приказного стиля таковы, снижается инициативность управляемого персонала, создается напряженная обстановка в коллективе.

Достоинство — способность руководителя взять на себя персональную ответственность, особенно в критических ситуациях.

Реклама: в данном случае менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное сопротивление.

Достоинство - персонал чувствует свою вовлеченность в принятие решений, что хорошо сказывается как на психологическом климате в организации, так и на работе персонала.

Консультации: менеджер, применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость.

Единение: применяя этот стиль, менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства.

Таким образом, для менеджеров сформированы готовые схемы, которыми управленец может пользоваться по мере необходимости, применяя одну или несколько в зависимости от требований ситуации.

Трудно сказать какая теория школа или модель управления сегодня доминирует. Также нельзя утверждать о наличии непримиримой конкуренции основных теорий и моделей управления, каждая из концепций управления использует научный потенциал всего массива знаний накопленных наукой в области управления. Наработки различных научных школ используются в той мере, в которой они удовлетворят потребностям текущего момента и уровню производственных отношений.

В Юго-Восточной Азии – «молодые драконы» поражают воображение масштабными потогонными производствам, воплощающими концепт классической теории управления, германской приказной, авторитарной модели управления. Экономика основанная на использовании массового низко квалифицированного труда в индустриальной фазе развития экономики напрямую заимствует все методы административной школы управления.

Государства постиндустриальные существуют в условиях доминирования теории человеческих отношений. Сегодня в экономиках золотого миллиарда в малом и среднем бизнесе – сфере обслуживания занято более половины населения. (Данные по США за 2016 год – 35 % работников заняты в малом бизнесе, 34 % работников заняты в среднем бизнесе) здесь доминирует теория управления основанная на личностном подходе, требующая учета психологических потребностей. стиль управления «Y» (по Мак Грегору) , американская или шведская модель управления.

Флагманы индустрии постиндустриального мира эффективно используют наработки Маслоу, предоставляя работнику шанс добиваться самореализации на пользу корпорации. Великое достижение второй половины XX века это наделение работника волей и правом на принятие решения, в том числе ответственностью и правом на ошибку. В 70 годах Toyota стала лидером качества потому что любой работник производства, обнаружив брак имел право по собственной инициативе остановить конвейер. Наделив работника ответственностью немыслимой на предприятиях США, японцы набрались смелости увидеть в работнике человека и выиграли.

Гуру японского менеджмента Акио Морита сказал - Самая важная миссия для японского менеджера состоит в том, чтобы развить здоровые отношения с его служащими, чтобы создать семейное чувство в пределах корпорации, чувство, что служащие и менеджеры разделяют одну и ту же судьбу.

Именно на примере высказываний Акио Мариты можно увидеть, какой путь прошла идея организации управления за последние сто лет

В начале XX века Великий управленец – Генри Форд сказал: Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять.

В конце века Акио Марита заявил - Люди работают не только ради денег, и если вы пытаетесь мотивировать людей, деньги не самый эффективный инструмент. Думаю, что основатель корпорации Sony имел право поспорить с изобретателем конвейера.

1.2. Система управления персоналом. Цели и функции управления персоналом.

- Оставьте мне мои фабрики, но заберите моих людей, и скоро полы заводов зарастут травой. Заберите мои фабрики, но оставьте мне моих людей – и скоро у нас будут новые заводы, гораздо лучше прежних.

Э. Карнеги

Управление персоналом можно определить как совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей. Оно осуществляется через определенный механизм. Этот механизм состоит из элементов управления.

Элементами управления являются: объекты управления, его субъекты, структура, методы и процедуры управления.

Система управления персоналом — это подсистема управления организацией в целом. Поэтому она имеет свою внешнюю и внутреннюю среду. К внешней среде можно отнести подсистемы управления производством, финансами, снабжением и т. д. Внутреннюю среду образуют элементы самой системы управления персоналом, ее деятельность зависит от внешней среды. Поэтому она является открытой системой.

В системе управления персоналом можно выделить две подсистемы: тактическую и стратегическую.

Тактическая подсистема направлена на формирование структуры персонала; его набор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации; организацию распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценку деятельности конкретных работников и разработку рекомендаций по их использованию; текущий учет и планирование потребностей в персонале в рамках года, на основе анализа его состояния.

Стратегическая подсистема ориентирована на разработку структуры персонала, кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости и т. п.

Следует иметь в виду, что всегда существуют формальная и неформальная системы управления. Формальная представлена выше. Неформальная основывается на неофициальных межличностных отношениях. Только в идеальном случае эти системы совпадают. На практике следует стремиться к максимально возможному сближению этих систем. Это одна из задач, стоящих перед управляющим персоналом.

Характеристики

Список файлов ВКР