Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

Содержание → Несколько областей знаний, относящихся к профессиональной деятельности сотрудника. Тесты и кейсы разрабатываются на базе Больших банковских тестов при участии руководителей функциональных подразделений, обновляются на ежегодной основе.

Время → 50 – 80 минут в соответствии с графиком прохождения оценки.

Таблица 7－ перевода баллов в %:

Оценка по компетенциям.

Компетенции → Совокупность знаний, навыков и личностных качеств сотрудника, проявление которых позволяет ему эффективно решать задачи в рамках занимаемой должности.

Корпоративная модель компетенций дает возможность банку устанавливать ожидания от работников, а каждому сотруднику понимать, как достичь ожидаемого от него уровня.

Стандарт «Модель компетенций ОАО АФК «Система».

Общекорпоративные компетенции включают в себя компетенции, необходимые всем работникам корпораций: ориентация на результат, гибкость и адаптивность, открытость новому, работа в команде, инициативность, решение проблем. Под управленческими компетенциями подразумеваются дополнительные компетенции, необходимые руководителям: управление задачами, управление людьми, лидерство в команде, системный подход, стратегическое мышление.

Пример компетенции с поведенческими индикаторами:

Поведенческие индикаторы → Стандарты эффективного поведения, которые демонстрирует работник, обладающий конкретной компетенцией.

Таблица 8 －Стандарты эффективного поведения, которые демонстрирует работник, обладающий конкретной компетенцией.

Шкала для оценки уровня развития компетенции:

1. Не соответствует ожиданиям.

- выражены отдельные поведенческие индикаторы;

- требуемое поведение проявляется нестабильно;

- успех в типовых знакомых ситуациях;

- требуется постоянная руководящая поддержка.

2. Частично соответствует ожиданиям.

- выражена большая часть поведенческих индикаторов;

- требуемое поведение проявляется стабильно;

- успех в типовых знакомых ситуациях;

- руководящая поддержка улучшает результаты.

3. Соответствует ожиданиям.

- выражена большая часть поведенческих индикаторов;

- требуемое поведение проявляется стабильно;

- успех в ситуациях средней степени новизны и сложности;

- полное самостоятельное владение компетенцией.

4. Превосходит ожидания.

- выражены все поведенческие индикаторы;

- требуемое поведение проявляется блестяще;

- успех в ситуациях высокой степени новизны и сложности;

- образец для других.

Таблица 9－Для расчета итоговой оценки используется следующая шкала:

Окончание таблица 9

Формула расчета итоговой оценки.

Для должностей подлежащих аттестации профессиональных знаний:

Итоговая оценка = 0,6* Процент выполнения KPI или индивидуальных рабочих задач + 0,3* Оценка компетенций (итоговая по результатам оценочного собеседования) + 0,1* Процент правильных ответов по результатам тестирования.

Для должностей, не подлежащих аттестации профессиональных знаний:

Итоговая оценка = 0,6* Процент выполнения KPI или индивидуальных рабочих задач + 0,4* Оценка компетенций (итоговая по результатам оценочного собеседования).

Таблица 10－Уровень итоговой оценки:

Окончание таблица 10

Схема процесса ежегодной оценки эффективности деятельности персонала:

Приказ председателя Правления о сроках оценки → Составление графиков прохождения оценки профессиональных знаний → Оценка профессиональных знаний → Оценка компетенций (самооценка, оценка руководителем) → Оценка руководителями выполнения рабочих задач → Рассылка работником и руководителем документации для проведения оценочных собеседований → Заполнение индивидуальных планов развития работы → Проведение оценочных собеседований → Предоставление в ГБ и ДУиКП МБРР оценочной документации → Итоговые результаты оценки: Предоставление отчета по итогам оценки в ОАО АФК «Система»; планирование и организация обучения персонала; формирование/пересмотр кадрового резерва; подготовка предложений о пересмотре заработанных в рамках бюджета.

Взаимосвязи процессов в области оценки и развития персонала При правильном проведении данная оценка является весьма эффективным инструментом, позволяющим выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития и повысить прибыльность бизнеса. Обратная связь во время проведения этой процедуры мотивирует сотрудников и помогает посредством открытого и честного диалога сгладить разногласия и прийти к компромиссу. Сотрудникам, показавшим недостаточный уровень профессиональных знаний, предоставляется возможность для подготовки и повторного прохождения теста профессиональных знаний. Сотрудники, успешно прошедшие всю процедуру оценки, включаются в кадровый резерв банка. Таким образом, оценочные мероприятия становятся неотъемлемой частью управления эффективностью деятельности сотрудников для руководителей и инструментом управления профессиональным и карьерным развитием для сотрудников, что позволяет сделать процесс «работа-результат-вознаграждение» более прозрачным.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ И ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ ПЕРСОНАЛА ОАО «MTS-Банк»

3.1 Методические основы оценки профессиональных и деловых качеств персонала

Проблема управления людьми становится все более насущной, так как в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Чтобы организовать такой труд, необходимо отыскать именно тот инструмент, который позволит связать в один неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную по цели ориентированную мотивацию труда персонала - руководителей, специалистов, рабочих. Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом”. Оценка человека, его деятельности, его успехов со стороны коллектива является важнейшим стимулом трудовой активности.

Одной из главных функций кадровых служб на предприятиях и в учреждениях является оказание помощи администрации в определении деловых и моральных качеств работающих с целью их полной мобилизации на производстве и в сфере обслуживания. Мировая практика выработала четыре основных механизма оценки персонала: оплата труда, трудовая карьера, аттестация, индивидуальное соревнование. Системы оценки кадров очень различаются по сложности. На смену произвольным оценкам начальства приходит более взвешенная и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований и их рабочим документам. В книге “Искусство управлять” Б. Галамбо анализирует два подхода к оценке работников. Первый базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей, что, по мнению администрации, позволяет оценить достигнутые результаты объективным образом. При этом, если оценку дают два сотрудника одновременно, то они должны прийти к одному выводу. В этой оценке собеседование не является обязательным. На практике подобный подход обнаруживает ограниченные возможности в силу субъективности. Второй подход основан на концепции “человеческих отношений”, следуя установке, что “счастливый человек - производительный работник”. В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Но при этом подходе проявляется неумение некоторых руководителей успешно вести беседу, поэтому многие начальники прибегают к советам специалистов. В целом эти два подхода дополняют друг друга.

В трудовом коллективе для наиболее объективной оценки поведения целесообразно использовать три вида оценки, отличающиеся количеством показателей и сложностью используемых методов анализа. Наиболее простая - ежеквартальная, экспресс-оценка, - базируется на минимуме показателей, простой и доступной системе расчетов, и используется больше всего для оплаты труда и подведения итогов индивидуального соревнования. Более сложный вид оценки - комплексная ежегодная оценка, включает все показатели, характеризующие тип поведения и относительно простые способы их расчета. Такая оценка должна использоваться для подведения итогов ежегодного индивидуального соревнования и установления ежегодных надбавок к окладам. Последний, наиболее сложный и детальный вид оценки, - аналитическая оценка, включающая до нескольких десятков показателей и предполагающая широкое привлечение экспертов и всего необходимого комплекса экономико-математических методов обработки данных. Эта оценка должна осуществляться раз в 2-3 года, сопровождаться перемещением работника вверх (вниз) по должностной лестнице или повышением (понижением) оклада в зависимости от результатов оценки.

Несмотря на недостатки, оценка работника в зависимости от реализации поставленных целей является эффективным методом проверки и позволяет лучше планировать деятельность организации. В последние годы широкое распространение получают новые методы отбора и оценки кадров с использованием научно-технических методов. К ним можно отнести психологические тесты, графологию, “сценарий жизни”, специальные вопросники, изучение мозговой деятельности с помощью ЭВМ и др. Как правило, тесты делятся на три группы:

- психомоторные, целью которых является анализ рефлексов и сноровки;

Характеристики

Список файлов ВКР