з¦зрзLзгзтзъзгз-зузфзLзрзLзTз-з-зг зуз-зузфзгз¦зэ зрзшзгз-з-з- зсзгзтзузрз-зTз¦зT з-зрз¦зсзTз-з-з- (1213439), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Внешнее обучение – осуществляется мониторинг потребности в обучении работников Головного Банка, дополнительных офисов и филиалов. Формируется план внешнего обучения и определяется бюджет на подготовку кадров на календарный год в резерве дополнительных офисов и филиалов. Мониторинг рынка образовательных услуг и компаний – провайдеров.

Внутреннее обучение – мониторинг потребности в обучении персонала Банка; разработка программ обучения по всем направлениям бизнеса; обучение специально проводится на базе Головного Банка в следующих формах: учебные программы, курсы для кассиров, демонстрация учебных фильмов, семинары (в том числе выездные), круглые столы, конференции.

Дистанционное обучение – предоставление возможности изучения работником Банка электронных курсов на обучающих порталах Корпоративного университета АФК «Система» и АКБ «МБРР».

Организация системы подбора персонала Банка.

Регламент процесса: «Организация найма, перевода и увольнения работников ОАО «MTS-Банк», предусматривает:

– укомплектование вакантных должностей в Банке квалификации и кадров.

– предоставление всем сотрудникам возможности реализации своих деловых качеств и профессионального роста путем ротации кадров.

– определение порядка проведения мероприятий при переводе и увольнении сотрудников Банка.

Подбор персонала включает в себя следующие критерии:

1. Заявка на поиск.

Руководитель структурного подразделения направляет в Отдел развития персонала в электронном виде либо на бумажном носители заявку на подбор работника.

1. Составление профиля должности.

Сотрудник Отдела развития персонала составляет профиль должности на данную вакансию.

1. Поиск кандидата.

Сотрудник Отдела развития персонала выявляет из имеющейся базы данных резюме кандидатуры, соответствующей заданным требованиям. Одновременно в банке объявляется внутренний конкурс на вакантную должность. В случае отсутствия в Банке необходимых специалистов проводится работа по подбору вне Банка.

1. Собеседование и оценка кандидата.

Сотрудник Отдела развития персонала проводит с кандидатом предварительное собеседование с целью выяснения соответствия претендента на вакантную должность предъявляемым требованиям (способности, профессиональные знания, опыт и т.д.).

1. Отбор и прием кандидата.

Заключение интервью проводит руководитель подразделения, в котором подбирается кандидат, он же и принимает окончательное решение о приеме кандидата на работу.

Системы мотивации персонала.

Мотивация персонала подразделяется на монетарную и немонетарную мотивацию.

1. Монетарная мотивация – система монетарной мотивации, где в качестве мотиваторов (методов мотивационного воздействия) выступают все виды прямого денежного поощрения (оклад, премии, надбавки и т.д.), выплачиваемые работнику в целях вознаграждения его за исполнение своих профессиональных обязанностей, а так же стимулирования к повышению его труда.

2. Немонетарная мотивация – система мотивации, где в качестве мотиваторов выступают все виды материального поощрения (ценные подарки, льготы, страховки и т.д.), не связанные с прямым денежным вознаграждениям и направленные в первую очередь на формирование лояльной организации.

Для немонетарной мотивации персонала характерно следующее: 1) Ориентация на долгосрочные отношения между Банком и сотрудниками – зависимость размера социального пакета от стажа работы в Банке и уровня занимаемой должности; 2) Поощрение профессиональных достижений сотрудников – подарки, индивидуальные премии; 3) Способствование повышению уровня профессиональной компетентности, развитию менеджерского потенциала сотрудников – предоставление возможности внутреннего и внешнего обучения; 4) Улучшение условий труда – использование корпоративного тарифа сотовой связи; 5) Забота о здоровье сотрудников – дополнительное медицинское страхование, вакцинация от гриппа и клещевого энцефалита, ежегодное флюорографическое обследование; 6) Поддержка сотрудников в различных жизненных ситуациях – материальная помощь в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, со смертью близких родственников; 7) Повышение уровня социального благополучия сотрудников – возможность получения кредита на льготных условиях в зависимости т стажа работы в банке, оформление вклад; 8) Развитие корпоративного духа, формирование команды – возможность участия в корпоративных праздниках и мероприятиях.

2.2 Ежегодная оценка эффективности деятельности персонала

Оценка персонала является составной частью менеджмента компании. Она связана со стратегией, миссией и видением компании через систему ключевых показателей эффективности и корпоративных компетенций.

Процедура оценки персонала, в первую очередь, ориентирована на повышение эффективности деятельности и ответственности сотрудников за результаты работы.

В основу системы оценки положен принцип использования единых, понятных для руководителей и сотрудников критериев, на основании которых проходит планирование деятельности, профессионального и карьерного развития сотрудников, оценка их эффективности и принятие управленческих решений.

С 2009 года у сотрудников ОАО «MTS-Банк», появилась возможность познакомиться с предлагаемой АФК «Система» процедурой оценки.

Оценка проходит посредством использования Интернет - портала Корпоративного университета АФК «Система» по двум критериям: уровень профессиональных знаний сотрудников и уровень развития компетенций.

После завершения процедуры оценки все сотрудники получают индивидуальные результаты и рекомендации по проработке вопросов, на которые были предоставлены неверные ответы.

Результаты оценки выявляют соответствие требованиям должности у

оцениваемых работников.

С марта 2010 года в Банковской группе АФК «Система» проходит проведение ежегодной оценки эффективности деятельности персонала.

Цели процессов в области оценки и развития персонала:

1. Повышать эффективность деятельности работников, а именно:

- анализировать результаты работы сотрудников и эффективно оценивать достижения;

- выявлять факторы успеха и определять, как можно их сохранить, использовать и передавать другим;

- определять зоны роста и развития;

- обеспечить обоснованные инвестиции в персонал.

1. Повышать уровень ответственности сотрудников за результаты работы.

2. Повышать привлекательность ОАО «MTS-Банк» как работодателя.

Оценка проводится по следующим критериям:

Стратегия банка → миссия, видение, ценности банка → корпоративная модель компетенций, бизнес – план (KPI Банка) → KPI Подразделений.

Компетенциями являются навыки, знания, личность, мотивы.

Таблица 3－В результатах выполнения индивидуальных рабочих задач оцениваются:

Распространение процедур оценки.

Основание: Поручение Президента ОАО АФК «Система», «Положение об оценке персонала АКБ «Московского банка реконструкции и развития» (ОАО)» (№ 06-3/9-0-(0)-0 от 15.01.2009., Приказ № 07-9/9-(0) от 15.01.2009.г.)

Статус: По итогам 2008 года проведена пилотная оценка по направлению – кредитная работа.

Таблица 4－Участники: Сотрудники, отработавшие в Банке не менее 1 квартала на 31.12.2009 года.

Способ реализации процедуры оценки:

1. Проводится через портал Корпоративного университета ОАО АФК «Система».

2. Процесс оценки состоит из:

А. Тестирование профессиональных знаний.

В. Заполнение оценочных форм (самооценка) оценка руководителем).

С. Проведение оценочных собеседований с целью:

- обсуждение результатов, достигнутых по итогам года, и фактов, на них повлиявших;

- согласования итоговых оценок сотрудника;

- обсуждения задач 2016 года и необходимых сотруднику мероприятий по развитию;

- предоставление итоговых результатов в Головной Банк.

Таблица 5－Способ реализации процедуры оценки ( пример оценочной формы):

Окончание таблица 5

Содержание процесса.

Оценка выполнения бонусного плана по итогам 2013года:

Оценивает непосредственный руководитель по результатам деятельности за период.

В 2010 году с учетом настоящей ситуации и того, что оценка проходит первый год, т.е. за большинством сотрудников не закреплены индивидуальные цели, руководитель определяет оценку по качественной шкале с учетом своевременности, полноты и качественности выполнения:

- должностных обязанностей;

- планов подразделений;

- индивидуальных планов и рабочих задач, возникших в течение 2009 года.

Таблица 6－Шкала для оценки результатов выполнения индивидуальных рабочих задач.

Окончание 6

Оценка профессиональных знаний.

Форма → Выполнение кейса и теста на портале дистанционного обучения корпоративного университета ОАО АФК «Система».

Характеристики

Список файлов ВКР