Совершенствование системы адаптации персонала предприятия (на примере ООО Восточный Рыбокомбинат) (1212048), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Неблагоприятная ситуация, связанная с большой текучестью на предприятии, может быть обусловлена многими причинами, одной из которых является несоответствие низкой заработной платы у рабочих и сложные и вредные условия труда. По проведенному исследованию ответов увольняющихся работников на вопросы предложенной анкеты большинство респондентов выбрали именно этот вариант. В противовес этому следует отметить, что, устраиваясь на то или иное рабочее место на предприятии, претендент заранее не знал о предстоящих сложностях и уровне оплаты труда. Следовательно, в качестве основной причины нестабильности кадров предположительно можно назвать невысокий уровень системы адаптации.

С целью поиска ответа на данный вопрос: было проведено анкетирование сотрудников ООО «Восточный рыбокомбинат». В нем приняли участие 55 респондентов, что составляет 50% работников предприятия ООО «Восточный рыбокомбинат». Количество вопросов 11, бланк анкеты приведен в Приложении 1. Опрашиваемые сотрудники являются работниками следующих подразделений:

• производственно-технический отдел;

• отдел материально-технического снабжения;

• договорной отдел;

• планово-экономический отдел;

• служба охраны труда, здоровья и окружающей среды;

• комплексные бригады.

На вопрос – «Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?» были получены ответы, наглядно которые представлены на рисунке 8.

Рисунок 8 – Ответы на вопрос «Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?», %

Из рисунка 8 видно, что 12,1% опрошенных ответили, что для них освоение нового места работы не займет более 1 месяца, для 58,6% срок адаптации займет до 2 месяцев и 29,3% ответили, что им потребуется на адаптацию до 3 месяцев. Очевидно, это связано с возрастом работников, все, кто ответил, что ему нужен всего месяц, чтобы освоить свое рабочее место - были люди, чей возраст не превышал 25 лет, остальным более зрелым участникам анкетирования требовалось чуть большее время.

На 2 вопрос «Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?» – в анкетах стояли далеко не однозначные ответы всех участников анкетирования: «Профессиональные обязанности» выбрали 10,34% всех опрашиваемых, 19,84 % респондентов ответили «Условия труда», наибольшее количество 69,82% анкетируемых выделили «Вхождение в коллектив».

Представим ответы на 2 вопрос в виде диаграммы, на рисунке 9.

Рисунок 9 – Ответы на вопрос «Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?», %

Характеризуя результаты, полученные при ответах респондентов на поставленный вопрос, стоит отметить, что у 10,34% работников были неясности в связи с объяснением служебных обязанностей, неудовлетворенность условиями труда отметили 19,84%. Достаточно высокий процент, 69,82% сложно перенесли период вхождения в коллектив, что является показателем отсутствия адаптации сотрудников. «В процессе работы возникли проблемы, которые были успешно разрешены с помощью наставника» – так ответили 33,73% опрошенных, 66,27% сотрудников пришлось возникшие вопросы решать самим. Наиболее сильное различие в ответах на данный вопрос выявляется при разделении сотрудников по подразделениям, опрошенные работники комплексных бригад, без исключения, выбрали третий вариант ответа. У них не возникало вопросов по поводу выполнения служебных обязанностей в начале работы, более их беспокоил вопрос вхождения в коллектив. Среди результатов ответов работников офиса картина иная: наиболее сложным им показалось неясность профессиональных обязанностей, что также подтверждает низкий уровень адаптационных мероприятий. Однозначно участники опроса отметили, что нуждались в помощи коллег в работе в течение двух месяцев, а также возникновение сложных ситуаций по причине отсутствия или недостаточности предоставляемой информации.

В 5 вопросе мнения разошлись. «В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?» - 4,4% специалиста ответили, что им на это потребовался лишь месяц, 36,7% потребовалось 2 месяца, соответственно 3 месяца понадобилось 58,9% респондентов исследуемой группы.

В 6 вопросе мнения вновь сошлись одним ответом. На вопрос «Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?» все участники опроса ответили, что им больше всего бы помогла помощь коллег и понимание со стороны начальства.

Вопрос №8 вызвал явный интерес со стороны молодых работников, 67,8% участников ответили «очень интересно» на вопрос о дальнейшем продвижении внутри предприятия, более зрелые работники консервативно отнеслись к перспективе профессионального роста и ответили «пока трудно оценить».

На 9 вопрос, самый объемный вопрос анкеты, принес почти одинаковый результат для всех респондентов – от минус 1 балла до плюс 0,5 балла – весьма скромный результат, который подтверждает проблемы в системе управления адаптацией. На вопрос «В какой мере Вы удовлетворены представленными факторам на нашем предприятии?» - 14 человек ответили совершенно неудовлетворен, что составляет 12% от общего числа респондентов, неудовлетворены производственными факторами 20 человек, соответственно 17%. Затруднились ответить на вопрос 18 человек – 15,5% числа опрашиваемых. Количество удовлетворенных сотрудников производственными факторами 64 человека или 55,2% респондентов, между тем следует отметить, что многие отмечали, прежде всего, неудовлетворенность условиями труда и вознаграждением за труд, а также отсутствие информации, помощи в период адаптации, отсутствие специалиста, к которому можно было бы обратиться во время испытательного срока.

Таким образом, по результатам анализа были выявлены следующие недостатки:

1. Отсутствие должности специалиста по управлению персоналом;

2. Отсутствие положения об адаптации и положения о наставничестве, как документов регламентирующих отношение между работником и работодателем в вопросах адаптации персонала.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «ВОСТОЧНЫЙ РЫБОКОМБИНАТ»

3.1. Предложения и рекомендации по совершенствованию системы управления адаптацией персонала

На всех этапах адаптации необходимо управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход адаптации чаще всего приводит к прогрессивному результату, пущенная на самотек пассивная адаптация чревата регрессивным результатом.

В теоретической части выпускной квалификационной работы выявлено, что управление адаптацией – это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Таким образом, основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.

Технология эффективного управления процессом адаптации предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника. К основным задачам, которые должен решать подобный алгоритм, относятся: сокращение неблагоприятных последствий от деятельности неадаптированного работника, стабилизация коллектива, встревоженного приходом носителя чужеродной культуры; координация деятельности всех работников, задействованных в мероприятиях, способствующих адаптации нового работника.

Выпускная квалификационная работа по совершенствованию системы управления адаптацией персонала должна строиться с учетом сложившейся в ООО «Восточный рыбокомбинат» ситуации, действующей нормативно-методической базы, требований безопасности труда, условий трудовых и коллективного договора организации, достижений современной науки.

Проектируемая система управления адаптацией персонала в ООО «Восточный рыбокомбинат» должна содержать:

• проект стандарт управления адаптацией персонала;

• программу адаптации;

• положение об адаптации;

• положение о наставничестве;

• перечень функций управления адаптацией персонала;

• должностную инструкцию специалиста по персоналу;

• план подготовки персонала к внедрению проекта;

• план и график внедрения проекта;

• логико-информационную схему решения задач адаптации.

Так, проект положения управления адаптацией персонала должен содержать подробный регламент процесса адаптации с разбивкой на этапы и подробным описанием назначения каждого из них. Цель применения положения – необходимость организации целостности системы четко прописанных процедур и мероприятий.

Рекомендуемый процесс адаптации персонала в ООО «Восточный рыбокомбинат» наглядно можно представить в виде схемы на рисунке 10.

Рисунок 10 – Схема адаптации работника в ООО «Восточный рыбокомбинат»

Этап 1. Планирование адаптации сотрудника.

Приняв решение о приеме сотрудника, руководитель подразделения совместно со специалистом по персоналу составляют план адаптационных мероприятий, другими словами программу адаптации для нового сотрудника, перечень целей и задач новому сотруднику на период адаптации, также подготавливается рабочее место, утверждается должностная инструкция и назначается наставник.

Этап 2. Введение в организацию.

На этом этапе адаптации происходит знакомство работника с производственными особенностями организации, с персоналом, с корпоративной культурой, правилами поведения, включение работника в коммуникативные сети.

При оформлении на работу вновь принимаемый работник знакомится с локальными нормативными актами ООО «Восточный рыбокомбинат»:

• специалист по персоналу вручает вновь принятому работнику «Памятку новичка», в которой собрана краткая информация о предприятии и т.д. Главное, чтобы человек мог им воспользоваться в любое время, а также задать все интересующие его вопросы. «Памятка новичка» приведена в Приложении 2;

• начальник подразделения (цеха, отдела) знакомит с правилами внутреннего трудового распорядка, должностной инструкцией, коллективным договором и другими нормативными документами, регламентирующими его будущую деятельность;

• начальник охраны знакомит работника с правилами пропускного и внутри объектного режима;

• инженер по охране труда проводит вводный и противопожарный инструктажи, с записью в журнал установленной формы, выдает на руки инструкцию по охране труда согласно выполняемым видам работ.

Далее специалист по персоналу проводит экскурсию по основным и вспомогательным цехам производства, объясняет их назначение и связь между цехами.

Необходимо размещение информации о новом сотруднике на корпоративном сайте, на информационной доске посвященной перемещению кадров. Специалист по персоналу в первый день работы сотрудника размещает информацию о нем – фотографию, небольшое резюме с указанием последних мест деятельности и достижений, а также должности, которую новичок займет в организации.

На введение в организацию требуется 2 – 3 дня. Результат – формирование у новичка преставления о предприятии и корпоративных правилах поведения.

Этап 3. Введение в подразделение.

Начальник цеха (начальник отдела, мастер участка) знакомят нового работника с работниками подразделения, с которыми он будет работать, разъясняет специфику деятельности подразделения, показывает место хранения личных вещей (спецодежды).

За вновь принятым работником закрепляется наставник. В конце рабочего дня начальник цеха беседует с новым работником о его впечатлениях, о первом рабочем дне, о возникших трудностях или вопросах.

На введение в подразделение требуется 1 – 2 недели.

Результат – знакомство работника с подразделением, в которое он принят на работу.

Этап 4. Введение в должность.

В этот период руководитель подразделения, начальник цеха знакомят нового работника с основными обязанностями и ответственностью, детальным описанием текущей работы и ожидаемых результатов, требованиями к качеству выполняемой работы и обязательно ставят цели и задачи, которые согласовываются и контролируются наставником.

В период адаптации нового работника непосредственный руководитель и наставник наблюдают за такими качествами, как:

• вхождение в коллектив подразделения, его коммуникативные качества, взаимоотношения с коллегами;

• готовность с первых дней выполнять возложенные на него обязанности, отношение к работе и т.п.

Наставник проверяет и оценивает навыки нового сотрудника, согласно «Плану работы и обучения», приведенном в Приложении 3. Контроль введения в должность представлен в таблице 7.

Таблица 7 – Контроль, оценка введения в должность нового сотрудника

Этап 5. Процедура оценки.

В целях подведения итогов адаптации, выносится решение о проведении аттестации, формируется аттестационная комиссия, в которую обычно входят: наставник, непосредственный руководитель, специалист по персоналу, руководители организации – являющиеся экспертами в данной области.

Данная аттестация необходима для принятия обоснованного решения о приеме сотрудника в постоянный штат, либо о прекращении сотрудничества. Процедура аттестации начинается со сбора и обработки информации, полученной в ходе адаптации:

• карты контроля введения в должность (Приложение 4) это форма, в которой указаны все процедуры адаптации сотрудника и время их выполнения. Наставник ставит отметку о том, что мероприятие выполнено;

• оценки деятельности работника в период адаптации, заполняется наставником и (или) непосредственным руководителем (Приложение 5);

• опросного листа нового сотрудника (Приложение 6);

• отчета о выполнении контрольных заданий.

Этап 6. Принятие решения.

Согласно полученной информации, формируется заключение аттестационной комиссии и выносится решение на основе: прием в постоянный штат, продление испытательного срока, увольнение.

Непосредственный руководитель совместно со специалистом по персоналу проводят собеседование по результатам аттестации, на котором сообщают решение, дают оценку результатам работы, сильным и слабым сторонам, рекомендации к развитию, сотрудник высказывает свое мнение о работе.

Специалист по персоналу представляет копию «Протокола заседания аттестационной комиссии» в бухгалтерию для изменения оплаты труда. Из собранных материалов отдел кадров формирует личное дело нового сотрудника.

Характеристики

Список файлов ВКР