Совершенствование системы адаптации персонала предприятия (на примере ООО Восточный Рыбокомбинат) (1212048), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

С позиции персонала целью адаптации является максимально полное и быстрое приспособление к организации, желание остаться членом организации на длительный период времени. [9, с.206].

Таким образом, адаптация – это взаимное приспособление работника и организации. Оно основывается на постепенном вхождении сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда. Выделение двух сторон адаптации позволяет не только построить взаимовыгодные отношения, соблюсти условия приличия, но и повысить эффективность управления организацией.

1.2. Особенности проведения процесса адаптации персонала

Продолжительность адаптации, конечно же, зависит не только от перечисленных выше факторов и типов работников, но и от того, как в организа­ции управляют процессом адаптации.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа [6, с.28], [16, с.27]:

Первый этап – оценка уровня подготовленности нового ра­ботника. Она необходима для разработки наиболее эффективной про­граммы адаптации.

Второй этап – ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, предъявля­емыми к нему со стороны организации. В таблице 1 представлено распределение обязанностей по ориентации.

Таблица 1 – Распределение обязанностей по ориентации

Как видно из таблицы 1, распределяются обязанности по ориентации следующим образом, менеджер по персоналу помогает составить программу ориентации и знакомит новичков с фирмой, ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, принятыми в организации, а также помогает ввести работника в рабочую группу. Непосредственный руководитель объ­ясняет задачи и требования к работе, вводит работника в рабочую группу, организует и поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников. Программа ориентации может включать в себя ряд неболь­ших лекций, экскурсии по предприятию, практикумы.

Программа ориентации делится на общую и специализированную программы. Общая программа затрагивает вопросы, касающиеся всей организации в целом. Специализированная программа охватывает вопросы, связанные с каким-либо подразделением и рабочим местом [25, с.101].

Третий этап – действенная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении новичка к своему рабочему месту, к своему статусу и обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

Четвертый этап – функционирование. Он завершает процесс адаптации, характеризуется постепенным преодолением произ­водственных и межличностных проблем и переходом к стабиль­ной работе.

Управление процессом адаптации — это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п. [3, с.314], [25, с.53], [19, с.98], [21, с.52]

Необходимость управления процессом адаптации предопределяется большим ущербом, как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Изучение отечественного опыта показало, что в отечественных организациях наблюда­ется неотработанность механизма управления процессом адап­тации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

1. Структурного закрепления функций управления адаптаци­ей в системе управления организацией.

2. Организации технологии процесса адаптации.

3. Организации информационного обеспечения процесса адап­тации.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, от­дела) в организационной структуре системы управления персоналом.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений [8,с.105], [10,с.362].

Задачи службы по управлению адаптацией заключаются в следующем:

• управление проектами по разработке адаптационных процедур и инструментов;

• периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности инструментов системы;

• участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации;

• обучение навыкам наставничества;

• разработка мотивационных схем для наставников.

Главная цель службы по управлению адаптацией – сделать процесс адаптации приспособления работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным [4, с.162].

Служба по управлению адаптацией должна выполнять следующие функции:

• изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации, осуществление соответствующей пере структуризации кадрового потенциала;

• наем и отбор персонала, тестирование и интервьюирование работников с целью улучшения адаптации;

• расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам и внутрипроизводственным перемещением кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

• отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора [23, с.92].

1. Развитие наставничества, которое в последние годы неза­служенно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фир­мы напротив активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве оп­ределенного этапа в его служебном продвижении. При этом на­ставничество поддерживается материальными стимулами.

Наставничество – назначение в помощь новичку опытного работника, со стажем работы в организации не менее двух лет, который делится своим профессиональным опытом, руководит процессом адаптации, поддерживает нового сотрудника во время прохождения испытательного срока, отвечает на его вопросы, дает советы [11, с.63].

Характерные черты наставника:

• стремление оказывать помощь другим в их развитии;

• значительный и признанный опыт в навыках, способность определить слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению и развитию;

• личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым и в проведении тренинга;

• знание интересов, способностей, желаний своих подчиненных;

• оказание доверия подчиненным и ожидания того же от них;

• сосредоточение интересов на личности рабочего или служащего.

Наставник ускоряет социально-психологическую адаптацию новичка, знакомит с другими сотрудниками и помогает влиться в коллектив.

Целью наставничества является разноплановая адаптация новичка в организации и раскрытие его потенциала [19, с.92].

Дополнительными задачами наставничества являются: поддержка и воодушевление сотрудников, развитие навыков общения и управления самого наставника.

1. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга [6, с.107]. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделени­ями управления адаптацией и организации управления являют­ся главным образом вопросы форм и принципов организации тру­да, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по технологии процесса уп­равления адаптацией могут быть отнесены следующие[12, с.72-74]:

• организация семинаров, курсов и подобных мероприятий по различным аспектам адаптации;

• проведение индивидуальных бесед руководителя, настав­ника с новым сотрудником;

• специальные курсы подготовки наставников;

• использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником.;

• выполнение разовых общественных поручений для установ­ления контактов нового работника с коллективом;

• подготовка замены кадров при их ротации;

• проведение в коллективе подразделения специальных ро­левых игр по сплочению сотрудников и развитию группо­вой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию прин­ципов организации труда, оказывающих мотивационное воздей­ствие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудни­ков. К таким принципам организации труда можно отнести [13, с.21]:

• создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варь­ирование их состава, времени и проблематики работы;

• определение рациональной степени свободы режима тру­да, широкое использование аккордного принципа работы;

• оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразде­лений, проектов и т.п.;

• участие работников в управлении;

• проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

• использование творческих методов выработки решений;

• обеспечение обратной связи с администрацией и коллега­ми по вопросам достигнутых результатов труда и адекват­ности их оценки.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адап­тации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длитель­ности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъек­тивные.

К объективным относятся показатели, которые характе­ризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями [12, с.211].

По нашему мнению, сбор и обработку информации об уровне и длительности адап­тации, целесообразно проводить в рамках процедуры текущей де­ловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотруд­никам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Для отечественных организаций главная проблема информа­ционного обеспечения адаптации состоит в необходимости на­копления нормативных показателей уровня и длительности адап­тации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе срав­нения фактических и нормативных показателей [11,с.332].

Таким образом, для осуществления эффективного управления процессом адаптации необходимо контролировать процесс поэтапно. Условно процесс адаптации делится на четыре этапа:

• оценка уровня подготовленности нового ра­ботника;

• ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, предъявля­емыми к нему со стороны организации;

• действенная адаптация - приспособление новичка к своему рабочему месту, включение в межличностные отношения с коллегами;

• функционирование – переход к стабильной работе.

Сбор и обработку информации о процессе адаптации целесообразно проводить, основываясь на объективные и субъективные показатели уровня и длительности адаптации.

1.3.Организация эффективного управления адаптацией персонала

Проведение целенаправленной адаптации работников – насущная необходимость для современных организаций. Как правило, в реальной жизни российских организаций происходит стихийная адаптация нового сотрудника на рабочем месте без каких-либо адаптационных программ. Поэтому первый месяц работы всегда особенно стрессовый для нового работника, что стоит помножить на нетерпеливость обеих сторон: организация ждет от нового сотрудника скорейших результатов, он ждет реализации своих целей (финансовых, карьерных и прочих). В какой-то момент напряжение возрастает до критической точки, и новому работнику может начать казаться, что в другом месте ему было бы лучше. Обычно это сочетается с личным ощущением своей ненужности в компании, недооцененности. Лояльность к конкретному работодателю также еще не сформирована. В итоге постепенно вызревает решение об уходе из организации. На рациональном уровне работник может обосновывать это решение (в том числе и для себя) совершенно разными причинами, но истинной причиной часто является то, что новому сотруднику просто-напросто не хватило сил пройти трудности адаптационного периода, перейти на следующий этап взаимоотношений с организацией. При этом новый сотрудник может быть хорошим специалистом, которого так долго «искала» организация.

Характеристики

Список файлов ВКР