Совершенствование маркетинговой коммуникационной деятельности предприятия (На примере ПАО Банк ФК Открытие) (1211490), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Организационное, кадровое и экономическое положение Банка «ФК Открытие» являются стабильными, и компания имеет возможности для дальнейшего роста и развития. Об этом свидетельствуют показатели объема продаж и прибыль, которую получил Хабаровский филиал ПАО Банк «ФК Открытие» в период 2013 – 2015 гг.

Анализ внешней среды и рынка обозначил возможные угрозы со стороны экономической нестабильности, а также обозначил возможные перспективы и тенденции в развитии различных областей деятельности банка. А именно: развитие технологий – совершенствование банковского продукта, удаленное обслуживание; рост значимости института семьи – развитие банковского продукта, «семейный банкинг», использование концепции «теплых, семейных отношений» в коммуникационной деятельности. Данные направления не будут рассмотрены в рамках выпускной квалификационной работы, однако наглядно отражают возможности банка у условий изменяющейся внешней среды.

Основным конкурентом на данный момент является Восточный Экспресс банк, чья деятельность превосходит Банк «ФК Открытие» по некоторым показателям. Однако это дает стимул к дальнейшему развитию банка и усилению позиций в регионе.

Гибкая система планирования, большой опыт в области рекламных кампаний, творческий подход – все это помогает банку успешно осуществлять свою деятельность на рынке финансовых услуг.

Во время анализа коммуникационной деятельности был выявлен ряд слабых мест, работа над которыми поможет улучшить работу банка, а именно:

• неудовлетворительное состояние клиентской базы;

• низкая эффективность личных продаж;

• слабая мотивация сотрудников банка.

В третьей главе будут рассмотрены рекомендации по совершенствованию организации коммуникационной деятельности, а также рекомендации по внедрению «пакетных продаж».

3.НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ

КОММУНИКАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ПАО «ФК ОТКРЫТИЕ»

3.1. Предложения по совершенствованию работы с клиентской базой

Стратегия партнерства лежит в основе долгосрочных и взаимовыгодных отношений с клиентами банка, однако клиентоориентированная модель розничного банковского бизнеса подразумевает перестройку всей внутренней деятельности банка, в частности, формирования соответствующей стратегии.

Применение концепции маркетинга взаимоотношений с клиентами в розничном банковском бизнесе дает следующие преимущества:

• рост числа и суммы продаж за счет повторных покупок;

• удержание стабильной базы клиентов;

• укрепление доверия населения и повышение потребительской ценности банковских услуг;

• персонализация предложения банковских услуг клиентам;

• минимизация рисков розничной банковской деятельности за счет анализа истории взаимоотношений с клиентами.

Главная задача банка – не просто привлечь новых клиентов, а воспитать грамотного потребителя. До сих пор многие испытывают предубеждение перед потребительским кредитованием, опасаясь до конца жизни выплачивать банку деньги и дополнительные комиссии.

Для борьбы с этими стереотипами банки разрабатывают рекламные концепции, обыгрывающие доступность и простоту кредитования, создают калькуляторы различных форматов, которые оперативно рассчитывают размеры взносов и сумму переплаты.

Сохранение сложившейся банковской клиентуры в сфере розничных услуг основывается на формировании и повышении ее лояльности.

Работа банка в области организации коммуникационной деятельности на сегодняшний день связана с рядом серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации его потенциала развития.

Для начала рассмотрим низкую эффективность использования важного конкурентного преимущества банка - клиентской базы. Это связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками, и системами продаж и обслуживания. Проявлениями этого являются низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы.

Предложение по развитию этого направления изложено ниже.

Первый этап - анализ текущего состояния клиентской базы банка. Для того чтобы эффективно работать с клиентской базой необходимо определить ее актуальность.

В погоне за количеством клиентов в базе, качество ее снижается. Систематически добавляя новых клиентов и не работая со «старыми», невозможно оценить реальное количество текущих, потенциальных и потерянных клиентов. Трудности возникнут и при исследовании клиентов банка.

Нельзя не упомянуть и о затратах на один контакт. Его реальную стоимость можно легко просчитать. Для почтовой рассылки на 1000 человек затрачивается 35000 рублей, то есть стоимость 1 контакта – 35 рублей. Однако на предложение откликнулись 76 человек. Реальные расходы на привлечение клиента — общая величина маркетинговых расходов, деленная на количество клиентов, принявших предложение. А значит, стоимость одного контакта будет немного выше 460 рублей.

Поэтому, работа с такой базой является неэффективной: электронные почтовые рассылки попадают в «спам», письма рвутся, страдает имидж банка, люди раздражаются, когда им приходится отвечать на звонки или получать рассылки от банка, чьими клиентами они не являются.

На данный момент база клиентов Банка «ФК Открытие» представляет собой совокупность всех людей, когда-либо обсуживающихся в банке, но не структурированных. Наглядно структура базы отражена на рисунке 12.

Рисунок 12 - Структура клиентской базы Банка «ФК Открытие».

В составе клиентской базы находятся как текущие клиенты банка (данную группу легче всего выделить из общего числа простой сортировкой), так и потерянные и неактивные клиенты.

«Текущие клиенты» – основа всей деятельности. Для таких клиентов необходимы программы лояльности и удержания, чтобы они не перешли в группы «потерянные» и «неактивные клиенты». Основными инструментами продвижения для них являются – PR и личные продажи.

«Неактивные клиенты» – клиенты, пользовавшиеся услугами ранее и больше не проявляющие финансовой активности в банке. Причины могут быть разные, смена банка, переезд, финансовые аспекты и прочее, такой клиент может оказаться «потерянным». Особенность данной группы – недостаток информации о клиенте и его деятельности. Важно выявить причины стагнации активности и либо начать стимулировать (клиент перейдет в группу «текущие»), либо, если клиент «потерян», выяснить причины ухода. Для продвижения в данной группе лучше всего подойдут реклама и стимулирование сбыта.

«Потерянные клиенты» - самая сложная группа лиц, люди отказались от услуг банка по определенным причинам, необходимо выявить эти причины и сегментировать в зависимости от их источника. Жизненные факторы (смена номера телефона, адреса, смерть, переезд в другой город, банкротство) слабо поддаются влиянию, однако, если смена банка произошла по причине недовольства, или благодаря привлекательности предложений конкурентов, банку необходимо обратить на них особое влияние и строить программы развития. Для получения информации об этих двух группах понадобится телефонный обзвон.

Также на рисунке 13 за пределами клиентской базы отражены «потенциальные клиенты» - люди, которые могут стать клиентами банка и, на которых, в большей степени направлены рекламные мероприятия.

По окончанию данного этапа клиентская база должна приобрести четкий законченный вид, клиенты рассортированы по группам, можно просчитать их количество.

неактивные

потерянные

текущие

потенциальные

удалить

Рисунок 13 - Структура клиентской базы после проведения первого этапа.

Клиенты, возможность контактов с которыми потеряна, или которые в процессе обзвона отказались от дальнейшего сотрудничества с банком, должны быть удалены из базы. Потенциальные клиенты в базе не могут быть отражены, однако всегда должны учитываться. Для каждой группы клиентов необходимо разрабатывать свою стратегию исходя из полученных результатов.

Для определения эффективности работ по удержанию клиентов рассчитывается коэффициент оттока клиентов – доля клиентов, которые перестали обслуживаться в банке за определенный период.

Отток — основной показатель для измерения лояльности потребителей путем анализа повторных покупок и выделения доли клиентов, которые перестали приобретать ваши товары или услуги за определенный период. Снижение коэффициента оттока существенно влияет на прибыль.

Выявив данный коэффициент, мы получим базу для сравнения, а именно для оценки эффективности последующих мероприятий с целью увеличения лояльности клиентов.

Следующий шаг, на основе анализа историй взаимоотношений с клиентами сегментировать клиентскую базу, определить ценность клиентов, используя систему рейтингов (уровней). Ценность клиента зависит от его кредитной истории, доходов, социального статуса, профессии.

Политика удержания клиентов должна быть направлена, прежде всего, на тех из них, которые представляют наибольшую ценность для банка. Для банковской сферы, очень важными являются показатели риска. Для наглядности такая сегментация отражена на рисунке 14.

Работающие специалисты со стажем являются наиболее доходным и наименее рискованным сегментом для банка, им необходимо предложить самые низкие тарифы и максимальное количество дополнительных услуг.

Возможность работы с другими сегментами – следствие хеджирования собственных рисков за счет регулирования кредитного лимита, сроков платежа, процентных ставок.

Например, студенты - перспективный сегмент, в настоящий момент, дающий банку небольшие доходы, являясь при этом группой повышенного риска, в недалеком будущем, возможно, станут наиболее доходными и низкорисковыми клиентами, перейдя в следующий сегмент.

Рисунок 14 - Сегментирование клиентской базы по показателям риска.

Такая тактика называется «выращивание» собственных клиентов, одной из особенностей которой является также повышение лояльности клиентов, которые привыкают работать с банком. Не секрет, что один раз получив отказ, клиент вряд ли он придет в этот банк снова, после того как получит стабильное финансовое положение.

И наоборот, клиент будет более лоялен к банку, поддержавшему его в трудной ситуации, и, возможно, «закроет глаза» на огрехи маркетинговой или тарифной политики в будущем.

Оптимизировав, таким образом, свою клиентскую базу банк сможет создавать программы лояльности и продвижения, направленные на требуемую категорию людей, не затрачивать средства на «пустые» контакты, а также взаимодействовать с клиентами, не навязывая услуги незаинтересованным людям. Наличие актуальной базы поможет эффективно организовать проведение маркетинговых исследований.

Организация и поддержание оптимизированной базы также напрямую повлияет на планирование, организацию и контроль личных продаж, ведь база является источников количественных показателей эффективности личных продаж, как-то:

• объем продаж в товарном разрезе и по сегментам (клиентам);

• доля продаж специалиста в общем объеме продаж фирмы;

• число контактов специалиста;

• количество новых клиентов;

• количество потерянных клиентов;

• стоимость одного контакта;

• среднюю прибыль на одного клиента и многие другие.

3.2.Предложения по совершенствованию организации личных продаж

Как отмечалось во второй главе данной работы, традиционные перекрестные и пакетные продажи в банках основаны на предложении всем клиентам типового набора услуг банка, страховой компании, пенсионного фонда. Не имея в оперативном доступе достаточной информации о клиенте, сложно сделать актуальное предложение.

Сотрудник банка не меняет схему работы, в связи с чем, клиент вынужден выслушивать его предложение несколько раз в год. Клиентам необходим индивидуальных подход, но обеспечить его, учитывая большое число розничных клиентов, сложно и затратно.

Еще одним следствием неэффективной организации обслуживания являются очереди в залах, а также длительное время, затраченное на взаимодействие с сотрудником банка, делает людей уставшими и недовольными, даже не смотря на высокое качество оказанного сервиса.

Рассмотрим возможные решения данных проблем:

Характеристики

Список файлов ВКР