Совершенствование маркетинговой коммуникационной деятельности предприятия (На примере ПАО Банк ФК Открытие) (1211490), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

1. Типизация потребностей клиентов в финансовых услугах (выделение пакетов услуг) и работа с клиентами в рамках выделенных типов.

Комплексное предложение состоит из пакета базовых услуг и набора связанных продуктов, доступных в рамках комплексного предложения. Комплексное обслуживание клиента начинается с заключения договора о предоставлении пакета базовых услуг.

Клиент, заключивший договор базовых услуг, получает возможность пользоваться всеми продуктами, услугами и сервисами, включенными в пакет, а также доступ к связанным продуктам, входящим в комплексное предложение.

Для реализации комплексного предложения, которая начинается с изучения характеристик клиента и его потребностей, все разрабатываемые банком продукты должны быть изначально ориентированы на клиента и согласовываться друг с другом.

При переходе на комплексное обслуживание банк может получать доход за счет:

• цены выпуска пакета базовых услуг;

• комиссии за ежемесячное обслуживание;

• совокупного среднедневного остатка на счетах до востребования;

• дохода от расчетов, проводимых по банковским картам.

Ежемесячная комиссия рассчитывается и уплачивается в конце месяца. За первый неполный месяц, в котором клиент заключил договор комплексного банковского обслуживания, комиссия не начисляется. Размер комиссии за ежемесячное обслуживание может зависеть от суммарного среднедневного остатка за месяц на всех текущих счетах и счетах до востребования или от суммы оплаты товаров и услуг по всем картам клиента за месяц.

Пример таких предложений, целевые группы, ценности и ядро таких пакетов представлен в таблице 12.

Таблица 12 - Предварительная компоновка пакетного предложения

Пакетные предложения выгодны тем, что разные группы клиентов находят удовлетворение своих разнообразных потребностей в банковских услугах в одном продукте.

Кредитующиеся клиенты пользуются кредитными продуктами как отдельно, так и в сочетании с банковскими услугами, типичными для транзитных клиентов. Спектр услуг предполагает достаточно длительную связь клиента с банком – до нескольких лет, что формирует предпосылки для развития лояльного отношения к банку и потребления других услуг.

Сберегающие клиенты пользуются только вкладами до востребования или текущими счетами, иногда в сочетании с услугами, характерными для транзитных клиентов. Вклад чаще всего связан со сбережением средств, получением пенсии, пособия, компенсации.

Спектр услуг предполагает относительно высокий уровень доверия клиента к банку и длительные отношения, связанные с хранением денежных средств.

Накапливающие клиенты пользуются срочными вкладами, иногда в сочетании с услугами, характерными для транзитных и сберегающих клиентов. В некоторых случаях вклад является целевым – на покупку товаров, обучение детей и т.п. Спектр услуг предполагает высокий уровень доверия клиента к банку и длительные отношения, связанные с хранением денежных средств.

Комплексные клиенты имеют опыт использования основных банковских услуг. Как правило, это вклады плюс кредиты и личная банковская карта. Иногда к ним добавляются банковские услуги, используемые транзитными клиентами (денежные переводы, платежи, зарплатная карта). Связь с банком более прочная – это наиболее лояльная аудитория банка, доверяющая ему свои сбережения и одновременно оценивающая выгоду от сотрудничества с банком по различным услугам. Эти группы клиентов предъявляют различные требования к формированию пакетов, что необходимо предусмотреть в стратегии интегрированных маркетинговых коммуникаций.

Помимо исследования целевых групп клиентов по потребностям необходимо провести еще и анализ их требований к уровню обслуживания, что, конечно, сложнее и дороже, чем выявление типовых наборов услуг в банке.

В то же время необходимость серьезного переобучения сотрудников отсутствует, так как продажу таких пакетов необходимо осуществлять только пассивно, чтобы клиент имел возможность самоидентифицироваться.

Плюсы разработки подобной линеек тарифов для банка - это формирование устойчивого канала взаимодействия с целевыми аудиториями, возможность комплексной рекламы (тариф + конкретная услуга), возможность формировать дополнительные предложения владельцам отдельных тарифов в зависимости от выбранного ими статуса.

1. Проектирование интерфейса пользователя, который облегчал бы консультирование по текущим проектам.

Учетные системы, которые используют операционисты, содержат огромный объем информации о клиентах и продуктах. Однако полученная информация не является удобной для консультирования. Пытаясь ответить на, казалось бы, простые вопросы: «За что банк снял комиссию?» или «Почему отключился сервис sms-информирования?» сотрудник банка тратит от 2 до 5 минут на поиск нужной информации и выяснение дополнительных обстоятельств у клиента.

1. Создание стандартных информационных блоков. Не всегда устного решения проблемы оказывается достаточно, и сотруднику необходимо выдать клиенту информацию в написанном виде. К сожалению до сих пор небольшой объем информации сотрудникам легче написать вручную или скопировать кусочек информации и распечатать его, не задумываясь об оформлении. Если мы ожидаем от клиента действий после получения подобной информации, то на том же самом носителе должны предоставить ему ответы на вопросы, которые у него возникнут: что и каким образом он должен предпринять; к кому он может обратиться с дополнительными вопросами.

Наряду с распечаткой также вполне уместной будет отправка информации клиенту по электронной почте и в интернет-банк. Такие стандартные информационные блоки окажутся очень полезными в случае, когда у банковского сотрудника будет недостаточно времени для подробного разговора, и тогда он сможет ограничиться распечаткой или отправкой соответствующей информации.

1. Налаживание коммуникации между клиентскими менеджерами и операционистами. В банковском обслуживании возможны два принципиально разных сценария:

1) Клиентский менеджер проконсультировал клиента и фактически продал ему продукт. Далее клиентский менеджер направляет клиента для оформления к операционисту.

2) операционист проинформировал клиента о «горячем предложении», но для детальной консультации, операционист направляет клиента к клиентскому менеджеру.

Для Банка ФК «Открытие» типична ситуация, когда клиент подошел к клиентскому менеджеру, однако тот повторно, вслед за операционистом, спрашивает у него фамилию, так как не знает, кто именно к нему подошел. Фотография банковского сотрудника и фотография клиента в карточке задачи помогут им легче найти друг друга, не задавая лишних вопросов и не тратя времени.

Процесс продажи, начатый операционистом, может потребовать участия специалистов ипотечного центра, консультантов по инвестиционным и страховым продуктам, а также других, более дорогих и дефицитных экспертов. Возможно, они работают в других офисах и по собственному расписанию. Для таких случаев желательно предусмотреть функцию планирования визита с записью на конкретное время в конкретный офис и даже к конкретному специалисту.

1. Регистрация действий операционистов и менеджера клиентского обслуживания. Во-первых, важно не повторить предложение, если клиент на следующий день вновь обратится в отделение. Ничего, кроме удивления и отторжения, это не вызовет.

Во-вторых, если клиент явно отклонил предложение, не следует обращаться повторно к клиенту с этим же предложением в течение определенного срока по другим каналам.

В-третьих, если клиент принял предложение, полезно отметить данный канал продаж как «сработавший» в данном конкретном случае и перейти непосредственно к оформлению договора.

В-четвертых, если клиент взял время для принятия решения, а предложение действует в течение ограниченного срока, можно автоматически запланировать напоминание клиенту.

Для всего этого система должна зарегистрировать факт информирования клиента и его реакцию и передать эту информацию для принятия автоматизированного решения по дальнейшей коммуникации с клиентом, а при согласии клиента она должна внести имеющиеся данные в форму договора, исключив необходимость повторного ввода параметров.

Внедрение данных предложения поможет сократить время обслуживания на одного клиента, уменьшить число жалоб клиентов, связанных с работой операционистов, повысить лояльность клиентов к банку, а также повысить эффективность взаимодействия банка с клиентом.

3.3. Предложения по стимулированию и мотивации персонала

Организация и уровень подготовки специалистов – сильная сторона банка. Однако, немаловажную роль в продвижении банковских услуг играет и стимулирование, и мотивация собственных работников. Качество работы сбытового персонала во многом определяет коммерческую эффективность деятельности предприятия. Мотивация труда является целью рассматриваемого направления стимулирования.

Любой работник связывает с работой на предприятии удовлетворение своих потребностей и достижение личных целей (безопасность своего положения, ощущение своей принадлежности к предприятию, уважение к себе, самореализация и т.п.) Руководство банка должно знать глубинные потребности собственных работников сбыта и пытаться создать в организации соответствующий психологический климат, чтобы поддерживать активность сбытового персонала и в определенное время мобилизовывать его усилия.

Добросовестное отношение к труду надо стимулировать как в форме морального так и материального поощрения.

В качестве предложения по развитию нематериального поощрения, предлагается использовать социальный пакет.

На основании слов специалистов кадровой службы банка составлен рейтинг компонентов социального пакета для рядовых сотрудников банка:

1. Медицинская страховка

2. Организация питания в офисе или оплата питания

3. Оплата транспортных расходов

4. Оплата мобильного телефона

5. Оплата, частичная компенсация или корпоративные скидки на занятия спортом

6. Оплата, частичная компенсация или корпоративные скидки на культурный отдых

7. Оплата санаторно-курортных путёвок (например, через розыгрыши в дополнительном офисе)

8. Медицинская страховка для детей

9. Выплаты по семейным обстоятельствам.

На формирование итогового объема (содержания) поощрения влияют различные факторы. Подробнее они отражены в таблице 13. Данные факторы успешно применяются в назначении уровня заработной платы и премий, поэтому могут применяться и для нематериального стимулирования.

Таблица 13 - Факторы, определяющие объём стимулирования.

Направления мотивации	Факторы
Зарплата	1. Квалификация сотрудника
	2. Ситуация на рынке труда
	3. Занимаемая должность
	4. Конкретные результаты работы сотрудника
Премия	1. Конкретные результаты работы сотрудника
	2. Результаты работы дополнительного офиса
	3. Результаты работы всего банка
Социальный пакет	1. Занимаемая должность
	2. Длительность работы сотрудника в банке
	3. Результаты работы сотрудника
Нематериальное поощрение	1. Результаты работы сотрудника
	2. Длительность работы сотрудника в банке
	3. Квалификация сотрудника

В то время как сотрудники головных офисов всегда находятся под пристальным наблюдением руководителей филиала, нельзя не обратить внимание на специфику управления дополнительными офисами.

Находящимся в непосредственном отдалении от руководящего состава сотрудникам дополнительных офисов необходимо создавать особенную систему материальной мотивации, так как основной контроль за их деятельностью ведется через плановые финансовые показатели, а систематические комплексные аудиты проводятся лишь раз в квартал.

Мотивацию желательно выстроить таким образом, чтобы сотрудник был заинтересован в каждом клиенте. И потеря клиента для него должна быть равнозначна потери части его личного дохода.

Наиболее простой системой мотивации является формирование ежемесячного премиального фонда в виде некоторого процента от операционного дохода, заработанного офисом банка.

Хотя для того, чтобы иметь возможность управлять доходами (конечно, в сторону увеличения прибыльности), банку не помешало бы внедрение системы планирования и установки премии в зависимости от выполнения плановых показателей.

Характеристики

Список файлов ВКР