Соверш-е системы мотивации персонала в ПАО КБ Восточный. Диплом. ДВГУПС (1211188), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Жажда восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Некоторые люди, снижая усилия и вложения, а становятся внутренне недовольными, или внешне трудными, непокорными или даже разрушительными. Другие люди стремятся улучшить ситуацию и претендуют на большее вознаграждение, либо ищут альтернативную работу.

Модель Д. Портера и Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости, фактически выработана комплексная процессуальная теория мотивации . модель Портера – Лоулера включает четыре переменных:

1. затраченные усилия;

2. полученные результаты;

3. вознаграждение;

4. степень удовлетворения.

Уровень усилий зависит от ценности вознаграждения и уверенности в том, что приложенные усилия будут соответствующим образом вознаграждены. Достижение требуемого результата вызывает «внутреннее вознаграждение», а так же восприятие внешних вознаграждений – уровень оплаты, премии, продвижение по службе.

Элементы теории ожидания проявляются в том что сотрудник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то что оно будет им соответствовать. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности и неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками, и соответственно, степенью удовлетворения. Плюс данной модели в четкости определения необходимости регулярных оценок и корректирования системы стимулирования для достижения максимального эффекта вознаграждения для работника [34].

12

Теория ожидания основана на том, что действенность мотивации рассчитывается произведением:

( З ->Р)* ( Р->В)*Ц, (1.1)

где З - это затраты,

Р - результаты,

В - вознаграждение,

Ц- ценность.

Мотивационная модель В. Врума активизирует поведение и именно осознаваемое вознаграждение, связываемое с результатом каждого акта действий, придает поведению определенную направленность (управляет поведением). Именно В. Врума впервые применил термин валентность, инструментальность и ожидание.

Валентность – устойчивость предпочтений человека относительно конкретных результатов. Валентность считается положительно, если человек из двух вариантов « добиваться результата» и « не добиваться « выбирает первый. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к полученному результату. Отрицательной окажется, если человек предпочитает не добиваться результата.

Следующая важная составляющая это значимость или инструментальность, то есть результат первого действия для достижения результата второго уровня. К примеру, лучшее выполните работу (первый уровень) продвинетесь по службе (результат второго уровня).

Следующая важная переменная - ожидание - определяет связь между усилиями и результатами первого уровня, тогда как инструментальность связывает результаты первого и второго уровней. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Получается, что ожидание – это оценка личностью вероятности определенного события.

13

Важны три взаимосвязи: затраты труда – результаты (З-Р); результаты – вознаграждение (Р-В) и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Таким образом,

Мотивация = ( З-Р)*( Р-В)* Валентность. (1.2)

Если есть прямая связь между затраченными усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация в принципе усиливается. За то когда, достигнут его результат, человек, ожидает определенного вознаграждения или поощрения. Если же связи между результатами и желаемым вознаграждением нет, то мотивация будет слабой.

Теория В. Врума отличается от содержательной теории тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные отличия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные отличия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентности, инструментальности и ожиданий. Хотя модель В. Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного поведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Основная причина, почему модель В. Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации, заключается, скорее всего, в том, что она не прибегает к упрощениям. С другой стороны, теория В. Врума признает сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем [34].

Существуют разные факторы мотивации персонала, которые могут определить, что наиболее ценно для сотрудника. Все факторы можно разделить на внешние и внутренние.

14

К внутренним относят:

1. мечта, самореализация;

2. идеи, творчество;

3. самоутверждение;

4. убежденность;

5. любопытство;

6. здоровье;

7. личный рост;

8. потребность в общении;

Внешние факторы мотивации:

1. деньги;

2. карьера;

3. статус;

4. престижные вещи;

5. эстетика быта.

Помимо этого факторы различают по характеру, они могут быть позитивными (приобрести или сохранить) или негативными (избавится, избежать). Пример позитивного внешнего мотива является премия, которую получают за хорошую работу, а негативным - наказание за ее не выполнение; позитивный внутренний мотив- интерес к делу, а негативный- его рутинный характер, вследствие чего человек стремится избавиться от дела.

Так же факторы делятся на две большие группы материальные и нематериальные.

Под не материальной, а именно, не финансовой мотивацией подразумевают все методы, не касающиеся оплаты труда.

1. График работы, то есть предоставление удобного графика работы, не учитывая оплату.

15

2. Материальная и нефинансовая мотивация персонала. В этом блоке представлены подарки, медицинские страховки, ссуды по льготным программам, скидки на приобретение продукции компании.

3. Различные общефирменные мероприятия, те которые не связаны с работой. Внутрифирменные праздники, различные праздники, куда можно пригласить членов семьи, экскурсионные поездки, к этой категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды.

4. Изменение статуса сотрудника. Тут возможно не только повышение по службе, но и повышение квалификации за счет компании, участие в более интересных проектах, представление в виде лектора или наставника.

И так же мотивация с изменением рабочего места – это все меры, которые приводят к технической оснащенности рабочего места и его эргономики.

А то вознаграждение, которое зависит от выполненной деятельности, и выражается в системе оплаты труда, является материальным фактором.

1. Комиссионные, одна из самых старых и простых мотивационных схем. Суть заключается в том, что сотрудник получает определенный процент от сумм продаж. Комиссионные могут быть и в сумме с базовым окладом, так и независимо от него, при этом полностью составляя заработную плату сотрудника.

2. Денежные выплаты за выполнение определенных задач. Наиболее распространенный план мотивации. Такие выплаты – премии осуществляются при заранее оговоренных критериях. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения применяются в качестве признания ценности сотрудника. Это могут быть премии за выполнение срочных работ, премии за верность компании, так же премии могут выплачивать специалистам, уход которых нежелателен для компании [27].

16

1.3. Современные теории мотивации

В основе теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как «движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека» [13]. На практике определить и структурировать составляющие мотивационный процесс элементы почти невозможно из-за уникальности мотивационных структур разных людей, неочевидности мотивов, сложного взаимодействия между разнообразными потребностями человека.

К числу наиболее простых и широко распространенных (классических) теорий мотивации труда, в основе которых лежит специфическая картина человека, принадлежит концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, называемая «ХУ – теорией» («икс, игрек – теория»). Эта концепция включает две противоположные теории: теорию «Х» и теорию «У».

Теория «Х», во многом отражая основные воззрения У. Тейлора на работника, исходит из того, что:

- средний человек ленив и стремится избегать работы;

- работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили;

- для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

- руководство и контроль являются главными методами управления;

- в поведении работников доминирует стремление к безопасности [10].

На этих постулатах о человеке как плохом, недобросовестном и безынициативном работнике следует, согласно данной теории, строить управление организацией.

17

В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.

Теория «У», являющаяся дополнением теории «Х», в том виде, в котором она существует сейчас, сложилась в 60-х годах, хотя ее идеи развиваются примерно с 30-х годов. Данная теория строится на противоположных теории «Х» принципах и включает следующие постулаты:

- нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют врожденную любовь к труду;

- при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;

- лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие;

- при наличии условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;

- трудовой потенциал работников выше, чем принято считать [35].

Главный практический вывод теории «У» таков: необходимо предоставлять сотрудникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

В таблице 1.1 представлены сравнительные характеристики теории «Х» и теории «У».

18

Таблица 1. - Сравнительные характеристики теории «Х» и теории «У»

Согласно рекомендации Макгрегора, «ХУ – теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «Х» к состоянию «У», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». В целом во взглядах современных специалистов на работника преобладают установки теории «У».

Одну из современных развернутых интерпретаций теории «У» предложили немецкие специалисты в области управления персоналом В. Зигерт и Л. Ланг. Их интерпретация включает следующие положения:

- любые организационные действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к руководителю, требующему соответствующего поведения для других;

19

- большинство людей получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют ответственность за свой труд, реализуя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной;

- каждый сотрудник желает доказать свою значимость, а также важность своего рабочего места. Кроме того, он желает принимать участие в решении тех вопросов, в которых он разбирается, компетентен;

- каждый стремится выразить себя в труде, глубже познать себя в деле, показать другим свои возможности;

- почти каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить результаты своей деятельности.

Он желает реализовать свои цели и не боится санкций, рассчитывая при этом на то, что его инициатива всегда будет понятна;

- каждый работник склонен ощущать свою значимость, имеет соответствующее мнение;

- каждый человек стремиться к успеху. Успех – это достижение цели. Для достижения сознательно поставленной цели работник прилагает много усилий;

- успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий человек рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное;

- работники оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднен, и она приходит с запозданием, то у работников возникает чувство приниженности (с их мнением не хотят считаться);

- работники испытывают недовольство, если решения об изменении в их работе (даже если они позитивные) принимаются без их ведома;

- каждый работник хочет знать, как оценивается его работа, его усердие. Он также желает знать критерии оценки труда. Без таких знаний ему очень трудно своевременно вносить соответствующие коррективы в свою работу; 20

- внешний контроль, или контроль со стороны, неприятен для любого человека, поэтому важен самоконтроль. Многое зависит от организации контроля;

Характеристики

Список файлов ВКР