Соверш-е системы мотивации персонала в ПАО КБ Восточный. Диплом. ДВГУПС (1211188), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

- инструментальный (достижительный класс);

- профессиональный (достижительный класс);

- патриотический (достижительный класс);

- хозяйский (достижительный класс).

Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации.
Характеристика сотрудника:

• все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

• согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

• низкая квалификация;

• не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

• низкая активность и выступление против активности других;

• низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

• стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика сотрудника:

- интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

- важна обоснованность цены, не желает «подачек»;

- важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика сотрудника:

- интересует содержание работы;

63

- не согласен на неинтересные для него работы, сколько бы за них не платили;

- интересуют трудные задания – возможность самовыражения;

- считает важной свободу в оперативных действиях;

- важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика сотрудника:

- необходима идея, которая будет им двигать;

- важно общественное признание участия в успехе;

- главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.
Характеристика сотрудника:

• добровольно принимает на себя ответственность;

• характеризуется обостренным требованием свободы действий;

• не терпит контроля.

По итогам анкетирования ведущим типом мотивации у 34% сотрудников является инструментальный тип, у 27,6% – профессиональный тип трудовой мотивации, у 24% респондентов преобладает патриотический тип и по 7,2% распределились между люмпенизированным и хозяйским типами мотивации.

По мнению авторов методики, получив стимул, с помощью которого в организации воздействуют на работника с целью изменить его поведение, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Реакция может быть:

- положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

- нейтральной;

- отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Установлена определенная связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования.

64

Итак, в системе мотивации персонала кредитного отдела ПАО КБ «Восточный» мы видим современные тенденции и проблемы трудовой мотивации. Как показало анкетирование, в организации используется комплекс материальных и нематериальных стимулов, но их мотивационное воздействие сдерживают определенные факторы:

1. Слабая обратная связь в системе мотивации, не позволяющая выявлять и использовать реальные резервы трудового потенциала работников.

2. Неполным и несвоевременным является информирование работников о целях деятельности организации и о ее результатах.

3. В полной мере не используются возможности гибких систем премирования и социальной мотивации.

4. Имеются показатели низкой степени лояльности работников, обусловленной их слабой внутренней мотивацией.

Задача повышения экономической и социальной эффективности хозяйственной деятельности предполагает необходимость постоянного совершенствования системы трудовой мотивации на основе комплексного применения современных стимулов.

65

3.2. Предложения по повышению эффективности системы мотивации трудовой деятельности

Результаты исследования системы стимулирования и уровня мотивации персонала кредитного отдела показали, что одним из резервов повышения эффективности экономической деятельности организации является совершенствование механизма мотивации работников. Так как кредитный отдел – это лишь структурное подразделение ПАО КБ «Восточный», то в большой степени его руководству повлиять на изменение существующей системы материальной мотивации не представляется возможным. В связи с этим, на основе итогов анкетирования, изучения научных подходов, зарубежного и отечественного опыта управления, мы рекомендуем дирекции кредитного отдела ПАО КБ «Восточный» пути оптимизации, направленные в основном на совершенствование системы неденежной и нематериальной мотивации сотрудников. Приняв во внимание и оценив эффект от применения предложенной программы оптимизации, руководитель кредитного отдела может внести предложения по совершенствованию системы мотивации сотрудников дирекции Дальневосточного округа.

1. Модификация системы премирования персонала.

2. Внедрение гибкой программы социальных льгот и дополнительных выплат.

3. Разработка программы нематериального стимулирования персонала.

4. Повышение уровня лояльности персонала.

5. Повышение роли менеджеров в системе мотивации.

Рассмотрим эти направления.

1. Совершенствование системы премирования персонала.

Максимальную прибыль в финансовых учреждениях дают активные операции, а именно – кредитование.

66

Кредитные специалисты работают более эффективно, если получают дополнительное вознаграждение, зависящее от их итоговой производительности, то есть от ежемесячного процентного дохода, полученного от кредитных вложений клиентов каждого кредитного специалиста. По результатам анализа оборота кредитных средств, описанного в главе 2, видно, что кредитным отделом не выполняется план по кредитованию, следовательно, банк постоянно недополучает прибыль, заложенную в стратегических ориентирах. Предлагается ввести четкую систему зависимости премий кредитных консультантов от объема и качества кредитного портфеля, а также ежемесячно получаемых доходов от выданных ими кредитов. На сегодняшний день кредитный специалист получает постоянную часть – должностной оклад, и переменную часть оплаты труда – принятую в банке в виде фиксированного процента от должностного оклада. Предлагается модифицировать расчет переменной части.

Для стимулирования продажи микрокредитов расчет переменной части оплаты труда целесообразно определять путем расчета показателей производительности и качества работы. При таком подходе кредитным консультантам будет начисляться бонус, включающий 3% от ежемесячного дохода, полученного от кредитных вложений каждого кредитного специалиста на день отчетного периода. За качество работы кредитного офиса предлагается начисление 0,01% от среднего кредитного портфеля потребительского кредитования на одного кредитного специалиста подразделения (общий кредитный портфель на день отчетного периода, разделенный на число кредитных консультантов в кредитном отделе). Данный вид бонуса предполагается выплачивать в том случае, когда размер просроченных кредитов в отделе будет составлять менее 0,5% от общего кредитного портфеля.

67

При этом работники должны знать, как запланированные результаты роста производительности труда повлияют на реализацию их личных профессиональных интересов. Так, повышение сотрудником производительности труда (своей или офиса в целом) путем внедрения нововведения или усовершенствования какого-то процесса позволяет ему получить стимулирующий бонус, в котором он непосредственно нуждается, например, кредит на льготных условиях для приобретения квартиры и др.

Предложенный подход к совершенствованию системы премирования  один из множества возможных вариантов, используемых при применении гибких форм оплаты труда. Система премирования является чрезвычайно тонким инструментом, влияющим на работу и конечные результаты всей компании, поэтому к ее изменению необходимо подходить чрезвычайно осторожно, учитывая традиции и правила сложившиеся в банке, отраслевую специфику, действующие подходы к стимулированию персонала и целевые установки руководства.

2. Внедрение гибкой программы социальных льгот и дополнительных выплат.

Не всегда предлагаемые компанией льготы удовлетворяют персонал, идеальной системы вознаграждений не существует. Любая схема хороша в определенный период развития организации. На пополнение социального пакета также влияют возраст и пол сотрудников. Например, молодых сотрудников пока мало интересует пенсионное страхование. Молодежь больше предпочитает, скажем, оплату занятий спортом или беспроцентную ссуду на жилье, семейные положительно относятся к организации летнего отдыха детей. Определить, что предпочитают сотрудники легко, достаточно провести анкетирование.

Так, сотрудники кредитного отдела ПАО КБ «Восточный» при ответе на вопрос: «Какие социальные льготы Вы бы хотели включить в компенсационный пакет?» указали следующие:

68

- обеспечение отдыха детей за счет компании (52%);

- бесплатные абонементы в спортивные учреждения (41%);

- бесплатные обеды (7%).

В связи с различными потребностями сотрудников предлагается применение гибкой программы дополнительных выплат и социальных услуг. Такая программа предполагает, что работники имеют право выбирать из предлагаемого работодателем перечня выплат и услуг те, которые лучше соответствуют их потребностям и интересам.

Одной из форм гибкой программы является программа, получившая название «кафетерий». Работникам кредитного отдела предлагается минимальный набор льгот и выплат (действующий социальный пакет) плюс возможность выбора дополнительных услуг. На первом этапе целесообразно включить в перечень дополнительных услуг на выбор сотрудника те, которые отметили респонденты в качестве желаемых во время анкетирования. В дальнейшем, этот перечень можно дополнить новыми: оплата аренды жилья, единовременное вознаграждение для некурящих, использование коллективных гарантий, оказание бесплатных юридических услуг и др.

И персонал, и компания получат от внедрения гибкой программы социальных льгот и дополнительных выплат преимущества: сотрудники  высокую степень удовлетворения своих потребностей и свободу выбора, банк – рост мотивации персонала, повышение его лояльности к организации, более эффективный контроль над расходами на льготы.

3. Разработка программы нематериального стимулирования персонала.

Как показали результаты анкетирования работников кредитного отдела, внутренняя мотивация многих из них является слабой. В полной мере, удовлетворены работой только 34% опрошенных, а 90% могли бы работать лучше.

69

На мой взгляд, для успешного процветания бизнеса важна не только экономическая мотивация, но и внутренние побуждения человека к более эффективной, инновационной деятельности.

Такое психологическое состояние сотрудника во многом зависит от корпоративной культуры, основанной на значимых человеческих ценностях: полезности выполняемой работы, уважении и признании, гордости за свою организацию.

Укрепление корпоративности и повышению уровня внутренней мотивации работников кредитного отдела «Восточного экспресс банка», по моему мнению, будет способствовать внедрение программы нематериального стимулирования.

Проектирование и реализация программы нематериального стимулирования включает следующие этапы.

1. Постановка задач нематериального стимулирования.

Для кредитного отдела это могут быть задачи:

• повышение качества обслуживания клиентов;

• повышение лояльности персонала;

• улучшение социально-психологического климата в коллективе;

• повышение профессионального уровня персонала.

1. Диагностика существующих мотивационных профилей работников.

В научных теориях мотивации выделены различные типы мотивации. Например, профессиональный тип мотивации у сотрудника проявляется в том, что содержание работы для него имеет важное значение. Он стремится к повышению мастерства. Следовательно, повышению мотивации такого сотрудника способствуют такие методы, как зачисление в резерв руководителей, наставничество, программы повышения квалификации, организация профессиональных конкурсов и др.

70

По итогам анкетирования ведущим типом мотивации у 34% сотрудников является инструментальный тип, у 27,6% – профессиональный тип трудовой мотивации, у 24% респондентов преобладает патриотический тип и по 7,2% распределились между люмпенизированным и хозяйским типами мотивации.

1. Анализ существующей материальной и нематериальной системы мотивации.

На этом этапе кадровой службе необходимо провести исследование удовлетворенности персонала различными сторонами трудовой деятельности. Анализируется рынок труда, чтобы выявить соответствие уровня зарплат, соцпакета ситуации на рынке труда.

1. Построение модели программы нематериального стимулирования.

При проектировании программы учитывают такие факторы, как размер компании, ее местоположение, отрасль бизнеса, форма собственности, стиль руководства, политика материального вознаграждения, финансовое состояние компании, ее корпоративная культура и, конечно, особенности мотивационного профиля сотрудников.

На сегодняшний день в кредитном отделе предлагается применять систему стимулов, которая будет соответствовать сложившимся мотивационным типам сотрудников.

Формы стимулирования:

• Негативные –наказания, угроза потери работы.

• Денежные – заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

• Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

• Моральные – грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны.

• Патернализм (забота о работнике) – дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

• Организационные – условия работы, ее содержание и организация.

71

• Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Понятийная модель «Мотивация-стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования (таблица 3.1).

Примечание:

Характеристики

Список файлов ВКР