Соверш-е системы мотивации персонала в ПАО КБ Восточный. Диплом. ДВГУПС (1211188), страница 8
Текст из файла (страница 8)
3. Организация соревнований и конкурсов.
Широкое использование соревновательности для повышения уровня мотивации персонала позволяет охватить соответствующими программами большую часть работников компании. Проведение всевозможных конкурсов между сотрудниками дает возможность определить лучших и поощрить их.
Так, в кредитном отделе с целью стимулирования активных продаж и повышения мотивации применяются целевые конкурсы для работников. Обычно такие конкурсы объявляются на месяц, иногда на 2 недели и направлены на увеличение объема продаж либо конкретных видов кредитных продуктов (тарифов), либо дополнительных сервисов (страховые услуги и т.д.).
Для многих сотрудников участие в конкурсах и соревнованиях создает дополнительный стимул к повышению своего профессионального уровня, укрепляет чувство сопричастности к общему делу.
В ПАО КБ «Восточный» проводятся производственные соревнования между кредитными отделами офисов г. Хабаровска. Обычно такие конкурсы объявляются на месяц или два месяца. Критериями конкурса являются объемные показатели деятельности кредитного отдела, выполнение плана или продажи дополнительных сервисов. На внутреннем интернет-портале компании ведется он-лайн рейтинг участников конкурса. По окончании конкурсного срока выигравшему подразделению присваивается звание «Лучший офис месяца», вручается диплом и премиальный фонд для всего коллектива. По итогам года выбирается лучший офис года.
53
4. Создание условий для профессионального и карьерного роста.
Немаловажным среди неэкономических стимулов для сотрудников является возможность карьерного роста. Консультант может быстро подняться по «карьерной лестнице» (рисунок 7.).
Перемещение сотрудников по «карьерной лестнице» производится по итогам аттестации на основе результатов тестирования. Для оценки профессионального уровня специалистов используется система дистанционного обучения персонала, центром которого является Департамент управления персоналом по Дальневосточному округу.
Рисунок 7. - Карьерный рост консультанта
В компании осуществляется и горизонтальное развитие карьеры - перемещение в другое подразделение с возможностью переподготовки, предоставления перспектив расширения ответственности. Возможность перспективного обучения как внутри компании, так и вне ее, может рассматриваться в качестве мотивирующего фактора в деятельности сотрудников.
54
Выдвижение в резерв на занятие вакантных руководящих должностей – фактическое проявление планирования карьеры работника. В кредитном отделе руководящих должностей немного, но резерв сформирован.
5. Привлечение работников к управлению организацией – это предоставление возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности кредитных отделов.
Как правило, сотрудники имеют возможность высказать свое мнение по социальным вопросам на собраниях коллектива. Рациональные предложения рассматриваются руководством, внедряются в практику.
Большая роль в управлении мотивацией должна отводиться представителям трудового коллектива, находящим компромисс между позициями собственника и наемных работников. Принцип социального партнерства, на мой взгляд, необходимо считать мотивационным ресурсом, от использования которого зависит развитие трудового потенциала и, в частности, сокращение текучести.
6. Условия труда и организация рабочих мест, по моему мнению, оказывают существенное мотивационное воздействие. В кредитном отделе они, в основном, соответствуют современным требованиям. Рабочие места производственного персонала находятся непосредственно в дополнительных офисах, либо на предприятиях. Определенная проблема, на мой взгляд, связана с нередким перемещением сотрудников из одного предприятия в другое, вызванным производственной необходимостью.
7. Признание за хорошо выполненную работу.
В качестве важного инструмента мотивации используется моральное поощрение. Наименее затратный и достаточно действенный, этот вид стимулирования традиционно и эффективно применяется в ПАО КБ «Восточный». Компания поощряет своих сотрудников за высокий профессионализм и личный вклад в развитие организации, выполнение и перевыполнение плановых показателей, а также за активное участие в инновациях и общественной жизни коллектива.
55
Работнику может быть объявлена благодарность, вручено благодарственное письмо, почетная грамота.
На основании вышеизложенного можно констатировать, что в системе мотивации кредитного отдела г. Хабаровск ПАО КБ «Восточный» применяется комплекс материальных и нематериальных стимулов.
Анализ показал, что мотивационный механизм в организации поострен с учетом существующей структуры управления в компании, факторов внешней и внутренней среды, а так же сложившихся традиций и опыта работы. Одновременно мы считаем, что в условиях жесткой конкуренции в банковском бизнесе вопросы оптимизации системы мотивации являются для топ-менеджмента компании актуальными.
56
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ПАО КБ «ВОСТОЧНЫЙ»
3.1. Совершенствование системы мотивации на основе диагностики уровня мотивации сотрудников
Повышение эффективности любой деятельности предполагает осуществление обратной связи, позволяющей получить информацию о фактическом состоянии дел и проблемах. Цель мониторинга уровня мотивации персонала в кредитном отделе ПАО КБ «Восточный» состояла в выявлении факторов, снижающих мотивационное воздействие применяемых стимулов.
Для социологического исследования были использованы две методики: анкетирование, как один из наиболее распространенных методов опроса, и методика, направленная на выявление мотивационных типов персонала. В анкету включено 24 вопроса, которые имеют закрытый характер, что упрощает статистическую обработку ответов. Вторая анкета состоит из 14 вопросов. Сотрудники кредитного отдела были оповещены о целях и процедуре анкетирования через индивидуальные беседы.
Исходя из цели исследования, вопросы первой анкеты по смыслу разделены на несколько блоков. В первый блок вошли вопросы о респондентах: пол, возраст, стаж, должность, уровень образования. Второй блок включает вопросы, позволяющие выявить удовлетворенность работой, лояльность к компании. Вторая анкета содержит вопросы, направленные на определение типа трудовой мотивации сотрудников.
В исследовании приняли участие 32 человека (100% от среднесписочной численности работников), из которых 9,4% менеджеры, 31,3% специалисты, 59,3% производственный персонал.
66% респондентов – женщины и 34% – мужчины.
Высшее профессиональное образование имеют 55%, неполное высшее и среднее профессиональное – 38%, среднее – 7% сотрудников.
57
Среди опрошенных 52% имеют возраст от 25 до 40 лет, остальные 48% респондентов находятся в возрасте от 20 до 25 лет. Состав респондентов в зависимости от стажа трудовой деятельности неоднородный (рисунок 3.).
Рисунок 3. - Состав респондентов в зависимости от стажа работы
Представленные выше, промежуточные результаты исследования указывают на высокий профессиональный и трудовой потенциал опрошенных сотрудников кредитного отдела.
Для оценки удовлетворенности трудом, сотрудникам было задано несколько вопросов, среди них был прямой вопрос: «Удовлетворены ли Вы работой?». Ответы распределились следующим образом: 34% респондентов полностью удовлетворены работой, 66% частично удовлетворены. Ни один из сотрудников офиса не выбрал ответ: «Не удовлетворен работой».
Позитивным можно считать то, что сегодня в сложных социально-экономических условиях жизнедеятельности, 55% опрошенных имеют высокий уровень внутренней мотивации. Это подтверждается и ответами на вопрос: «Считаете ли Вы свою работу интересной?». Ответили «да» 63%. Одновременно мы видим, что у значительной части респондентов уровень внутренней мотивации назвать высоким пока нельзя.
58
Заинтересованность в конкретных результатах труда в решающей степени зависит от материального стимулирования. На вопрос «Как Вы оцениваете систему материального стимулирования в организации?» ответы распределились следующим образом: высокую оценку дали 17,2% респондентов, среднюю оценку 69% и низкую – 13,8%. Здесь мы видим достаточно большие мотивационные ресурсы.
Степень удовлетворенности заработком среди коллектива невысокая (рисунок 3.).
Рисунок 3. - Удовлетворенность персонала Кредитного отдела заработком
5 человек (17,3%) удовлетворены своим заработком, 44,8 % респондентов не в полной мере удовлетворены заработком, 27,6% не всегда устраивает заработок. Если учесть, что к своему денежному вознаграждению человек привыкает уже за 3 месяца, а затем его начинает не хватать, вне зависимости от размера, то преобладание таких неопределенных ответов, как «не совсем» и «когда как», вполне закономерно и отражает ситуационный характер мотивации. 3 сотрудника (10,3%) совсем не удовлетворены своим заработком. Это, несмотря на то, что в Кредитном отделе средняя заработная плата в 2015 г. составляла 39 018 руб. (среднемесячная заработная плата за январь-декабрь 2015 г. по Хабаровскому краю составила 38 027руб. [55]).
59
В механизме мотивации возрастает роль переменной части заработной платы – премии. 83% респондентов ответили, что знают, за что получают премию, а 17% указали, что не всегда известно, за что выплачивается премия. Можно предположить, что не все сотрудники имеют возможности и хотят отслеживать связь результатов труда и вознаграждения. Тем не менее, 83% респондентов считают дифференцированный подход в оплате труда справедливым, 7% убеждены, что дифференцированная система оплаты труда является несправедливой, и 10% анкетируемых затруднились с ответом на вопрос: «Является ли дифференцированная система оплаты труда справедливой?» Мы видим, что значительное число работников позитивно относятся к современному подходу к оценке своего вклада в общий результат.
Среди неденежных материальных благ, входящих в социальный пакет приоритетными являются – медицинское страхование и бесплатные медицинские услуги, оплата обучения и повышения квалификации, льготный процент кредитования (рисунок 4.).
Рисунок 4. -Рейтинг неденежных материальных стимулов
60
Такие результаты можно прокомментировать следующим образом. Сегодня стоимость медицинских услуг в крае очень высокая, поддержка компании в получении качественного медицинского обслуживания и льготный процент кредитования для сотрудников очень важны.
А то, что более 40% от числа респондентов стремятся к повышению квалификации, свидетельствует о наличии у них профессионального потенциала и мотивов к карьерному росту.
Так же сотрудникам кредитного отдела был задан вопрос: «Какие социальные льготы Вы бы хотели включить в компенсационный пакет?». 52% сотрудников пожелали обеспечить отдых детей за счет компании, 41% респондентов хотели бы получать бесплатные абонементы в спортивные учреждения и 7% опрошенных хотели бы иметь бесплатные обеды. Данные ответы говорят о том, что предоставляемый социальный пакет не в полной мере удовлетворяет потребности сотрудников, и руководству «Восточного экспресс банка» стоит задуматься о его расширении.
Продолжая исследование, мы отмечаем, что особый интерес для высшего руководства кредитного отдела представляют ответы на вопрос «Могли бы Вы работать лучше?». Ответили положительно 90% от числа респондентов, и это негативный факт, причем оставшиеся 10% анкетируемых затруднились с ответом на данный вопрос.
Что же мешает реализовать полностью свой потенциал? На отсутствие дополнительных стимулов и моральной заинтересованности указали 55,2% респондентов, на отсутствие необходимости – 41,4%, на низкий оклад – 3,4%. Такие результаты еще раз свидетельствуют о больших скрытых резервах системы мотивации, о недостатках в процессе стимулирования и слабой увязке мотивирования с потребностями конкретных людей.
61
Высоко оценили систему морального стимулирования лишь 24% опрошенных. Дали среднюю оценку – 62%, низкую – 14%, т.е. более 75% сотрудников считают, что моральное стимулирование необходимо улучшить.
Уровень лояльности персонала мы назвать высоким не можем. Намерены сменить место работы и «возможно» сменили бы его 38% сотрудников, отсутствует такое намерение у 48,3%. 13,7% респондентов затрудняются ответить на этот вопрос. Эти данные являются тревожным сигналом для руководства и требуют принятия срочных мер по повышению лояльности и мотивации персонала.
Факторами, влияющими на приверженность работника своей организации, являются взаимоотношения с руководством. В рамках исследования мы попросили оценить его деятельность:
- усилия руководства дают положительные результаты – 52%;
- руководство могло бы делать больше, но многое от него не зависит 38%;
- руководство могло бы делать больше, но не хватает компетентности и настойчивости – 7%;
- руководство не заинтересовано в улучшении дел так ответили 3% респондентов.
Основанием для такого вывода могут быть ответы на вопросы об условиях труда. При этом 69% респондентов характеризуют условия труда только как хорошие и отличные, а остальные 31% как удовлетворительные. В целом, результаты опроса указывают на необходимость осуществления организацией определенных действий по укреплению лояльности работников.
Вторая анкета содержит вопросы, направленные на выявление типа трудовой мотивации персонала. Тип мотивации – это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей.
62
Согласно методике Ю.К. Балашова и А.Г.Коваля, каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции [8]. Различают следующие «чистые» типы мотивации:
- люмпенизированный (избегательный класс);
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
