антиплагиат Жилкина (1210607), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Прогноз развития предприятия – 12 это разнообразие вариантовсценариев развития. Выбор одного из сценариев и есть выбор стратегии. 12Для того, чтобы сделать правильный выбор, необходима адекватная реакцияна изменение условий рынка, новые технологии, появление у другихпредприятий конкурентных преимуществ и неожиданные критическиеситуации.Планирование и прогнозирование, наряду с организацией, мотивацией иконтролем, являются базовыми функциями управления.Последовательность процесса разработки стратегии можно разбить наследующие этапы:1. анализ факторов внешней и внутренней среды;2.
разработка миссии и целей предприятия;3. выбор конкретной стратегии развития;4. реализация стратегии;5. контроль за реализацией стратегии (рис. 1.1).Рисунок 1.1 – Этапы стратегического планирования1Анализ факторов, реализация и контроль результатов внедрения стратегии10являются важными стадиями процесса, однако на них не осуществляетсястратегического планирования как такового.В процессе собственно стратегического планирования можно выделитьследующие основные стадии – определение миссии и целей, стратегическийанализ и формирование стратегии.Согласно классификации целей Р.
Каплана и Д. Нортона, цели можнооценить по четырем направлениям:1. финансовое (операционная прибыль, рентабельность и т.д.);2. клиентское (база потребителей, привлеченные клиенты и т.д.);3. внутренние бизнес-процессы (время и эффективность выполнениясуществующих операций, время разработки новой продукции и т.д.);4. обучение и развитие персонала (повышение квалификации, росткомпетенций, текучесть персонала и т.д.).1Стратегический анализ включает в себя два больших блока – анализвнешнего окружения и внутреннего потенциала. Методы, применяемые встратегическом анализе, подробнее рассмотрим в следующем разделе.1.2 Методы стратегического анализаДля стратегического анализа предприятия применяют такие инструментыкак стратегические матрицы, SWOT-анализ, экспертные методы и т.д.Один из наиболее популярных методов анализа внешней среды это PESTанализ.PEST- 69 анализ —это маркетинговый инструмент, предназначенный длявыявления политических (Political), экономических (Economic), социальных(Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которыевлияют на бизнес компании ( 46 рис.
1.2).Рисунок 1.2 – Основные элементы PEST-анализа211Анализ политического аспекта позволяет определить влияние текущегозаконодательства на рынок в целом и на рынок выпускаемой продукции вчастности. В дальнейшем это помогает спрогнозировать, как повлияют нарынок будущие изменения в законодательстве.Важнейшим фактором в сфере перевозок является необходимость учитыватьразличия в отечественном и зарубежном законодательстве для организациимеждународных маршрутов, что PEST-анализ также позволяет сделать.Политический аспект определяет регулирующие органы для исследуемойотрасли, регулирование конкуренции, размеры финансирования, льгот игрантов, общую торговую и налоговую политику государства и другие факторы,которые неоспоримо влияют на деятельность организаций.Анализ экономики необходим для прогнозирования спроса населения на туили иную продукцию, составления ценовой политики и примерногоопределения уровня рентабельности предприятия.
Данные экономическогоанализа позволяют выявить формирование экономических ресурсов нагосударственном уровне. Важнейшими факторами для анализа являются:изменение курса валют, ценообразование и средняя заработная плата, денежноеобращение, ценовая политика энергоресурсов, налоговая ставка и общийуровень развития экономики.Анализ социальной сферы направлен на изучение формированияпредпочтений потребителя. При этом изучается активная позиция потребителя,демографическая структура населения, 22 жизненный уровень, обычаи ипривычки, 22 социальная защищенность всех слоев населения.В 35 разделе новых технологических решений 35 отслеживается динамика в сферетехнологий. Аналитика изменений позволяет предприятию вовремя провестиреконструкцию технологических линий и реализовывать более современные 35продукты, отказавшись от старых методов 35 производства.
Необходимо провестианализ по защите интеллектуальной собственности, учитывать законодательныемеры по ее защите. Изучить, как влияют разработки в смежных областях наработу предприятия. 35 Найти решения по усовершенствованию, автоматизации12технологического производства и новые способы получения информации.Для сведения воедино элементов как внутренней, так и внешней среды, приразработке стратегии используют SWOT-анализ.Аббревиатуру SWOT можно расшифровать как Strength– сильные стороны,преимущества предприятия, 11 Weakness– слабые стороны, недостаткипредприятия, Opportunities– возможности, факторы внешней среды, 11 создающиепреимущества на рынке, и Threats – угрозы, факторы внешней среды, 11ухудшающие положение предприятия на рынке.В начале результаты стратегического анализа обобщаются и записываются ввиде матрицы.
При этом необходимо различать важность факторов. К примеру,отсутствие сильного руководителя в одном из подразделений – это серьезнаяпроблема, но её возможно решить за краткосрочный период, в то время какполное отсутствие системы мотивации работников – важный фактор, способныйнегативно влиять на показатели предприятия в долгосрочной перспективе.Аналогично и для сильных сторон. Для SWOT-анализа важны лишьустойчивые, ключевые факторы, соотнесенные с внешней средой.Следующим этапом формируются четыре аналитических блока:1. Сильные 12 стороны – Возможности;2.
Сильные стороны – Угрозы;3. 12 Возможности – Слабые 12 стороны;4. Угрозы – Слабые стороны. 12Действия по каждому из этих блоков и будут называться стратегиейкомпании. Первый блок отражает факторы, благодаря которым компания можетвырваться вперед относительно конкурентов. Блоки два и три необходимы длятого, чтобы нейтрализовать слабости компании или угрозы внешней среды.Четвертый блок служит фундаментом для разработки мер по уменьшениювлияния слабых сторон компании или их 66 устранению (рис. 1.3).13Рисунок 1.3 – Основные элементы SWOT-анализа1.Следующий метод «портфельный анализ» - инструмент, необходимый дляоценки компанией своей хозяйственной деятельности, преследующий цельувеличить финансирование в более перспективные направления её деятельностии сократить вложение средств в неэффективные.Данный метод основан на координации бизнес-стратегий синвестированными финансовыми средствами предприятия между входящими впортфель бизнес-единицами.
11 Классической моделью портфельного анализаявляется матрица 11 Бостонской консалтинговой группы ( БКГ), в которойрассматриваются два параметра: темпы роста рынка и относительная долярынка, 11 которая определяется делением абсолютной доли рынка СБЕ на общуювеличину рынка. Матрица базируется на четырех стадиях жизненного цикла 11продукции: выход на рынок – «трудный 11 ребенок», направления деятельности,имеющие низкую долю на рынке, требующие для поддержания постоянныхвложений, 40 рост – «звезда», лидеры на быстро развивающемся рынке,требующие больших вложений, 40 зрелость – «дойная корова», ведущиенаправления деятельности фирмы, которые приносят регулярную прибыль, испад – «собака», направления, дающие мало прибыли, и не приносящие особыхубытков, но имеющие малую долю на рынке и низкий спрос ( 40 рис.
1.4)2.14Рисунок 1.4 – Матрица БКГ.И еще одна группа методов – экспертные методы, при которыхпланирование дальнейшей деятельности предприятия осуществляется на базеоценок квалифицированных экспертов, мнение которых основано на научном,профессиональном и практическом опыте.1.3 Особенности стратегического планирования деятельности аэропортовогопредприятияАэропорт – это коммерческое предприятие, и для планирования егодеятельности могут использоваться любые методы, описанные в предыдущихпунктах. Многие аэропорты работают в условиях жесткой конкуренции, и длятого, чтобы быть конкурентоспособными и доходными, для них должнаразрабатываться собственная стратегия развития.
Без стратегическогопланирования своей деятельности аэропорт не сможет привлекать ксотрудничеству новых клиентов, будь то пассажиры или авиакомпании, а такжеудерживать старых. В то же время аэропорты, как авиационное предприятие,имеет свои особенности в стратегическом планировании.15Основной особенностью деятельности аэропортовых предприятий являетсято, что конечным производимым продуктом являются услуги, оказываемыепассажирам, авиакомпаниям, а также сторонним организациям, с которымиаэропорт сотрудничает в сфере неавиационной деятельности.Услуга – это некий неосязаемый и соответственно нескладируемый процесс,в ходе которого одно предприятие предоставляет некоторую выгоду заказчику.Для предприятий, оказывающих какие-либо услуги, самым важнымконкурентным преимуществом является сервис и комфорт для клиента.Основной задачей таких предприятий является вызвать у клиента желание вновьвоспользоваться предоставленными ранее услугами, а также стимулироватьдругих людей из своего окружения сотрудничать с данным предприятием.На рынке авиауслуг, как и на любом другом рынке, существует конкуренция,причем не только среди авиакомпаний, но и среди аэропортов.
В первуюочередь это касается узловых аэропортов, которые сотрудничают с большимколичеством авиакомпаний и их расписание позволяет создавать дляпассажиров удобные стыковочные рейсы. Благодаря высокому качествуобслуживания, пассажир при выборе маршрута перевозки может выбратьконкретный узловой аэропорт.Таким образом, основной задачей руководства аэропорта при разработкестратегии развития является понимание четкого статуса и значения аэропорта, 2выбор соответствующей стратегии деятельности и стратегии управления.Для этого необходимо:Определить стратегическую цель развития аэропорта, 2 при этомнеобходимо учитывать и желаемые производственные и финансовыепоказатели;Разработать соответствующую структуру управления 2 аэропорта;Определить характеристики контроля деятельности агентских компаний; 216Разработать концепцию технического и 2 технологического развитияаэропорта;Разработать план финансового обеспечения.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
