управлния конфликтами (1202269), страница 11

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 11)

0% - руководство

0,6% - не было выбора.

Рисунок 17 - Основные ориенти­ры при выборе рабочего места

Приоритетным показателем стал уровень заработной платы, на второе ме­сто выходит вариант «не было другого выбора», третье место - «возможность карьерного роста», а остальные варианты (место расположения, престиж про­фессии, дружеские отношения в коллективе, руководство) не получили ни од­ного выбора.

Интересную картину дают ответы на вопрос: «Отметьте значение отноше­ний в коллективе при выборе вами рабочего места?». При этом представители коллектива практически единогласно определяют их как «безразлично» (рисунок 18).

Рисунок 18 - Значение отношений в коллективе при выборе рабочего места

Группировка вопросов «Уровень образования» и «Что более всего вы це­ните в вашем коллективе?» дала следующие результаты. В коллективе отдела наиболее ценным является «взаимопомощь» - 46%, для рес­пондентов со средне-профессиональным (36%) и высшим (28%) образованием [33].

Таблица 8 - «Уровень образования» и «Что более всего вы цените в вашем коллективе?»

Подобные ответы отдела в определении основных ценностей коллек­тива можно также объяснить наличием благоприятного социально-психологического климата в коллективе. При этом на вопрос «Определите со­стояние климата вашего коллектива?» были получены следующие данные (рисунок 19):

21% - отличный,

36% - хороший,

32% - нейтральный,

11% - плохой,

0% -очень плохой.

Рисунок 19 - Общее со­стояние климата коллектива

В среднем наиболее приоритетным в коллективе является демо­кратический стиль управления (10 из 10 баллов), авторитарный и попуститель­ский стили управления получили соответственно З из 10 и 2 из 10. При этом 91% респондентов определили стиль управления в своём коллективе как авторитарный и 9% - как попустительский, что, по всей видимости, можно определить различным подходом руково­дства к подчинённым, либо неосведомлённости подчинённых, поскольку из вышеизложенного картина управления данным коллективом даёт возможность говорить о применении руководством авторитарного стиля управления. Из по­лученных данных видно, что такой подход не в полной мере устраивает рабо­тников и приводит к тенденции разобщённости коллектива [35].

Одной из задач исследования было выявление закономерности влияния стиля управления на формирование благоприятного стиля управления и уровня конфликтности в коллективе. В ходе группировки вопросов: «Оцените климат вашего коллектива?» и «Какой стиль управления в вашем коллективе?», были получены следующие данные: респонденты практически единогласны в том, что при нейтральном климате коллектива (100%) руководство применяет автори­тарный стиль управления (91%).

Средний возраст сотрудников составляет 31 год. По уровню образования коллектив делится следующим об­разом (Диаграмма 6): высшее образование - 27%, средне-специальное - 36%, среднее - 18%, неполное среднее -18% (рисунок 20).

Рисунок 20 - Уровень образования членов коллектива "Юань Да"

Вывод: в коллективе предприятия социально-психологический климат определяется самими рабочими как нейтральный, что подтверждается ре­зультатами исследования. Таким образом, можно сделать вывод, что большинство работников устраивает такое положение в коллективе. Межличностных конфликтов прак­тически не наблюдается, наиболее распространёнными являются конфликты работников с руководством, из чего можно сделать вывод, что главная проблема данного коллектива - косность системы управления, что не всегда положитель­но влияет на формирование благоприятного социально-психологического кли­мата в коллективе [37].

4.2 Организация обследования предрасположенности персонала предприятия "Юань Да" к конфликтному поведению

Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в организациях является неадекватное восприятие информации.

Порядка 80% рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми. Около 50% всей передаваемой информации воспринимается неправильно.

При этом возможны три различные ситуации:

информация, отправленная А, никогда не достигает Б;

информация искажается отправителем или лицом, передающим ее;

получатель неправильно воспринимает то, что ему передано.

Одним из факторов, могущих усложнить процесс взаимодействия, является большой размер и сложность организации, где на пути сообщения могут возникнуть огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефонограммы). Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе горизонтальной дифференциации и роста организации ее подразделения все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все более специфической работой, это обособление принимает формы территориального разделения, так что они оказываются в разных зданиях, городах, а иногда и странах. Таким образом, исчезает возможность личного общения и суживаются другие каналы взаимодействия [42].

Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством иерархических уровней в организации. Как уже упоминалось, при передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать различного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается. Заметим, что "фильтрация" информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация может быть либо намеренной, либо ненамеренной. Ненамеренная фильтрация имеет место тогда, когда кусочки информации уничтожаются без ведома того, кто эту информацию передает.

Намеренная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомленности передающего. Даже когда информация, посланная А, успешно достигает Б, остается возможность того, что эта информация искажена. Это искажение может быть вызвано не только фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем.

Существуют две причины этого. Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и конкретным, чем он на самом деле является. Поэтому при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных. Этот процесс называется поглощением неопределенности.

Второй причиной для искажения информации является желание людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх, например, когда человек подозревает, что реальная информация совсем не так хороша, как хотелось бы.

Получатель информации также может служить источником искажения в том смысле, что он может неправильно истолковать смысл, заложенный в сообщении. Одной из причин этого может служить язык. В процессе горизонтальной и вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подразделениях начинают говорить на совершенно разных языках.

Второй причиной неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены. Человек слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное. Еще одной причиной неправильного восприятия может служить ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа. Еще один феномен - это ощущаемая надежность отправителя. Если получатель информации не считает отправителя источником достаточно достоверной информации, то он может недооценить и важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отправитель воспринимается слишком всерьез. Неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое количество сообщений, что перестает придавать им всем больше значение.

Существует некоторое количество средств, как на индивидуальном, так и на организационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообщения. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно быть не только понято, но и принято. Необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации. Наконец, необходимо активно искать обратную связь, с тем, чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации [43].

Многое может быть сделано и на организационном уровне. Например, это может быть установление организацией каналов обратной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи данных. Организация также может обучать своих работников искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить, писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. И хотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективными, часто они помогают.

Перечислить все возможные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.

Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения и рабочие группы могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации.

Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивирующий потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Их эффективность находится в прямой зависимости от степени легитимности институциональной процедуры, то есть от добровольной готовности большинства участников конфликтующих групп соблюдать эти нормы и правила. Должно осуществиться и структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления коллективных субъектов - носителей имеющихся в обществе интересов [46].

Анализ работы по управлению конфликтами является первым этапом по определению вида конфликта. В первую очередь автор выяснил, ведется ли фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах. После того, как обнаружилось, что как таковой фиксации в документах не имеется, анализ проводился путем включенного наблюдении автора в естественные условия.

В процессе деятельности ООО "Юань Да" ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.

Характеристики

Список файлов ВКР