управлния конфликтами (1202269), страница 13

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 13)

Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию.

Как показало исследование, в коллективе вспомогательных цехов существует скрытый конфликт, при котором сотрудники выбрали избегательную форму поведения.

4.3 Рекомендации по совершенствованию управления конфликтами на предприятии

Наиболее общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие про­тивоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, быва­ет достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иног­да конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого при­знания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздей­ствия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания нали­чия конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, ка­ких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру веде­ния переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к про­блеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наиболь­шего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной ра­боте предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда воз­можных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее реше­ние представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, дого­воре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных слу­чаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не ме­няется, то такое положение может явиться детонатором других, бо­лее сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненны­ми обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее [38].

Помимо общих принципов управления конфликтами, существует целый ряд более частных правил и рекомендаций по урегулированию или разрешению конфликтов. Эти нередко тесно связанные друг с другом правила обращения с конфликтами таковы:

- рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски. Иррациональность, неосмысленность поведения все­гда затрудняет решение конфликта;

- концентрация внимания не на заявленных позициях (требо­ваниях), а на реальных интересах оппонента. Очень часто официальные заявления сторон лишь камуфлируют их под­линные интересы;

- расширение коммуникаций между сторонами с целью полу­чения достоверной информации и укрепления доверия;

- сегментация, дробление предмета конфликта на многие со­ставляющие. Это позволяет увидеть в позициях сторон точ­ки соприкосновения и найти вопросы, по которым возмож­ны согласие, компромиссы или сотрудничество;

- проведение различия между участником и предметом кон­фликта. Соперничество по определенным вопросам не дол­жно перерастать в личную вражду и оскорбления;

- относительность соперничества. Противоположную сторо­ну нельзя рассматривать как врага в последней инстанции. Конфликт практически никогда не охватывает весь спектр интересов сторон. У оппонентов есть и общие черты, а часто и общие интересы. Именно на них следует опираться в до­стижении взаимопонимания и сотрудничества;

- ограничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основ­ные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора;

- сложный, многосоставный характер соперничающих сторон. Если в конфликте с каждой стороны участвуют более, чем по одному человеку, то их позиции очень редко полностью со­впадают. Дифференцированно подходя к оппоненту, можно ослабить его позицию, найти людей, готовых к сотрудничеству;

- временное (стадийное) ограничение конфликта. Чем раньше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить, и наоборот, чем дальше зашел конфликт в своем проявлении, тем труднее и дороже его урегулирование;

- расширение временного горизонта конфликта. Как следует из теории игр, наиболее опасные игры характеризуются их узким временным горизонтом. Определение длительной пер­спективы полного разрешения конфликта, как правило, облегчает его разрешение. Данное правило нашло свое отра­жение в мудрости героя восточных сказок Ходжи Насреддина, который под угрозой снятия головы пообещал падиша­ху научить говорить осла за тридцать лет, вполне резонно рассуждая при этом: «За тридцать лет либо осел сдохнет, либо падишах умрет, либо умру я». Достаточно часто по про­шествии определенного времени главные причины конф­ликта либо отпадают, либо утрачивают свою значимость;

- стремление к окончательному решению конфликта менее же­лательно, чем к мелиоративному (предполагающему посте­пенное улучшение ситуации) решению его. Это означает, что в большинстве случаев (хотя и не всегда) нельзя действовать по принципу «либо все, либо ничего». При мелиоративном подходе решение конфликта оценивается с точки зрения того, лучше оно или хуже по сравнению с предшествую­щим состоянием или другими альтернативами; а конфликты решаются с помощью перемен, а не путем замо­раживания существующего состояния. При консервации си­туации весьма вероятно, что через некоторое время кон­фликт вспыхнет снова;

- нежелательность односторонних уступок, ибо сделавшая ус­тупки сторона, как правило, чувствует себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;

- при разрешении конфликта важно уважать достоинство про­игрывающей стороны или даже дать ей возможность выиг­рать в престиже в глазах ее сторонников и окружающих. Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать вне­запный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость с использованием более разрушительных методов и средств;

- решение конфликта должно быть легитимировано культу­рой, т.е. опираться на ценности, признаваемые всеми сторо­нами и окружающими. В таком случае будет меньше взаим­ных обид и решение будет гораздо прочнее; а ориентация на поликаузальность (многопричинность) кон­фликта и использование разнообразных средств. Данное пра­вило исходит из того, что в основе конфликта часто лежат несколько причин. Но даже если имеется лишь одна причи­на, то средства ее устранения могут быть разнообразны. Ори­ентация на поликаузальность конфликта и разнообразие инструментов его разрешения полезна еще и потому, что она, нацеливая на поиск многих причин и средств, умень­шает вероятность ошибки;

- арбитраж, включение в процесс разрешения конфликта (ком­муникации, подготовку, формулировку и интерпретацию ре­шений, контроль за их реализацией) третьей стороны. Кон­фликты между двумя сторонами без подключения посред­ников трудно разрешимы;

- предпочтительность ставки на сотрудничество между вза­имозависимыми сторонами ставке на временный выигрыш. Временная победа непрочна и вскоре может обернуться возобновлением борьбы или даже поражением. Устанавливаю­щееся же в ходе сотрудничества доверие - ценный потен­циал будущего взаимовыгодного взаимодействия сторон;

- ограничение числа участников урегулирования конфликта пред­ставителями (лидерами) соперничающих сторон. Опора ис­ключительно на институт большинства затрудняет нахожде­ние взаимоприемлемых решений и в конечном счете спо­собствует не решению, а обострению конфликтов;

- определение круга возможных альтернатив, допустимых ус­тупок до принятия совместного решения. Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на переговорах;

- определение на ранних стадиях конфликта, а лучше до его воз­никновения, цены победы и поражения. В глубоких и затяжных конфликтах обычно проигрывают не только побежденные, но и формальные победители, так как цена победы бывает слишком высока. Очень часто трезвый анализ связанных с противоборством затрат сил и ресурсов помогает предотвра­тить конфликт или остановить его на ранних стадиях;

- результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффек­тивный контроль [40].

Также укажем типичные ошибки при разрешении конфликтов, которые наиболее распространены в организациях производственной сферы:

1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики. Часто попытки администра­ции погасить конфликт на личном уровне, добиться замирения оппо­нентов не приводят к положительным результатам вследствие того, что не решается базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз вновь «спотыкаются» о ба­зовую проблему и воспроизводят конфликт.

2. Преждевременное «замораживание» конфликта. Простое «разведение» сторон и разграничение областей их деятельности могут дать определенный положительный эффект. Но даже замена действую­щих субъектов при сохранении объективных причин конфликта приве­дет к его возобновлению уже в другом действующем составе. Преждев­ременное «замораживание» конфликта - это остановка, не меняющая сути объективной ситуации, поэтому его ни в коей мере нельзя прини­мать за разрешение конфликта. Преждевременное «замораживание» чревато возобновлением конфликта в еще более острой форме. Имеет смысл лишь «замораживание», проводимое после содержательного разрешения конфликта и подписания соответствующего договора между сторонами.

3. Неверно определены предмет конфликта и оппоненты. Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя исклю­чить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных оппонентов. Иногда активно выступающие оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным при­чинам находиться в «тени». Для того чтобы избежать такой ошибки, диагностику следует проводить по максимально развернутой схеме, в которой главным вопросом, требующим ответа, является вопрос: кому это выгодно?

4. Запаздывание с принятием мер. Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения. Если по этому показателю конфликт перешел в хроническую форму, то и эффективных организационных решений бы­вает недостаточно для его разрешения. Оппоненты еще долгое время в той или иной степени продолжают испытывать личную неприязнь друг к другу.

5. Некомплексность, односторонность мер - силовых или дипломатических. Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разно­образных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон,

6. Неудачный выбор посредника. Выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами, не может быть случайным. Посредник должен быть равноудален от оппонентов и одновременно равноприближен к ним. Лучше всего, если какой-либо частью своей биографии он соприкасается с обеими сторонами и может считаться своим каж­дой из сторон. Если положение посредника асимметрично относитель­но оппонентов, это снижает доверие к нему у одной из сторон.

7. Попытки посредника разыграть свою собственную «карту». Оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно на разрешение конфликта. Если он даст по­вод даже отчасти усомниться в своей мотивации, переговоры по урегулированию конфликта могут немедленно зайти в тупик.

8. Пассивность оппонентов. Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если в его поисках будут ограничивать свою активность. Некоторые конфликтологи считают, что более активную позицию дол­жна занимать сторона, находящаяся в менее выгодной ситуации. На­верное, правильнее будет сказать, что активными должны быть обе стороны. При этом потери от бескомпромиссной позиции в стратеги­ческом плане не могут быть выгодны ни одной из сторон. В очевидно конфликтной ситуации нельзя отсидеться, переждать. Раньше или поз­же инцидент может привести к еще более драматическим потерям для обеих сторон.

9. Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью. Конфликту все­гда сопутствуют большая напряженность и эмоциональные переживания. Эти явления, как правило, существенно меняют и восприятие, и деятельность сторон. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом. Так может произойти, если переговоры по содержанию конфликта не сопровождаются психологической работой по снижению уровня напряженности и эмоционального фона. При этом в отличие от переговоров, в которых участвуют три стороны - те и другие оппоненты и посредник - в психологической стадии переговоров посредник работает раздель­но с каждой из сторон.

Характеристики

Список файлов ВКР