毕业论文全最新 (1202230), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Господствует мнение, что сетевая организация - продукт последовательного развития современных «антитейлористских» принципов организации. Тем самым она якобы входит органически в один ряд с проектной организацией, гибкой и горизонтальной организацией, процессной организацией, самоорганизацией и другими формами современной децентрализации. Подобная оценка не совсем верна. Безусловно, сетевая организация и другие современные формы децентрализации совпадают по ряду общих структурных аспектов:

- отказу от бюрократизации и формализации;

- высокому статусу информационных и кадровых средств интеграции по сравнению с технократической и структурной интеграцией;

- филиальным формам связи между самой организацией и другими предприятиями, например путем создания внутренних рынков;

- малому числу иерархических уровней благодаря переходу от крупной централизованной организации к ряду мелких с гибкими специализированными формами труда.

Вместе с тем сетевая организация выпадает из основной тенденции децентрализации, так как отличается наличием специфических, слабых мест:

-практическим отсутствием материальной и социальной поддержки своих членов вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;

-предпочтением специализации, концентрации на ключевых компетенциях, а не многоплановой квалификации общего профиля;

-чрезмерной зависимостью от кадрового состава, а потому подверженностью рискам, связанным с текучестью кадров;

-опасностью чрезмерного усложнения, вытекающей, в частности, из разнородности членов организации, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети.

Сетевая организация как организационный тип характеризуется структурой свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнеров. Вследствие ограниченности собственных ресурсов автономные члены сети для достижения общих целей постоянно прибегают к политике коллективного самоограничения. При этом могут возникать иерархические и демократические сетевые формы, функционирующие на базе консенсуса и на ограниченные сроки. Главное усилие сетевой структуры направлено на сохранение различий между отдельными партнерами (и тем самым разнообразия их ресурсов) при одновременном признании ими коллективных ценностей и стремлении к достижению общих целей путем активного включения в процессы принятия решений.

В рамках подобной идеальной системы порядок и ориентация событий задаются не процедурами, свойственными, например, военным или церковным иерархиям, а организацией действий, как, например, в футбольной игре, пчелином улье или муравейнике, иначе говоря, моделью координации, называемой часто «демократической иерархией». Так, футбольные матчи строятся не на отдельных поединках, а на командных действиях игроков, которые преследуют общую цель под стратегическим руководством тренера.

Отход от испытанных принципов особенно отражается на предпринимательстве. Многие усматривают в сетевой организации пример максимального внимания к нему. Эта позитивная оценка базируется на поверхностных признаках, например, на правовой самостоятельности и формальной автономии. Однако при внимательном рассмотрении принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют «дефицит» автаркии (от греч. autarkeia - самоудовлетворение) и мотивации предпринимателей, входящих в сеть.

Организационные сети ведут к усилению зависимости, поскольку каждый член сети вносит лишь небольшой вклад в работу всей конструкции. Для сетевых структур типична двойная зависимость - как от рынка, так и от ресурсов. Высокая зависимость от рынка вытекает из противоречий между специализацией отдельных членов организации, с одной стороны, и расширением запросов клиентов - с другой.

Сетевые принципы специализации и ограниченной занятости резко снижают автаркию членов сетевой структуры. Сетевая концепция нарушает организационный принцип сегментирования и модулирования, которые присущи автаркическим организационным единицам, таким, как венчурные предприятия, самостоятельные проекты, «предприятия в предприятии» и т.п. Предпринимательство реализуется наилучшим образом благодаря организационной интеграции функции и на базе самодостаточности. Следовательно, в сетевых структурах самостоятельность на деле кажущаяся из-за несоответствия между формальной автономией и недостижимостью фактической автаркии, что не может служить прочной базой для предпринимательства.

Предприниматели в сетевой структуре внутренне мотивируются, главным образом, тем, что вдохновляются миссией сети. Социальная же поддержка, не находит должного места в мотивационной концепции этой организационной формы. Здесь обнаруживается еще ряд пробелов. Сетевые организации, в значительной степени, отказываются от «частной собственности на средства производства» в качестве предпринимательского мотивационного фактора и довольствуются коллективным использованием всех ресурсов по возможности всеми членами сетевой структуры.

Члены сетевой организации должны отказаться и от мотивационной роли «образа врага» в конкурентной борьбе, так как сегодняшний противник завтра может оказаться партнером по сети. Слабая связь члена сетевой организации с какой-либо специфической сетью порождает некое подобие мотивации наемников, что имеет мало общего с подлинной предпринимательской заинтересованностью.

Очевидно, что сетевые структуры отбрасывают некоторые испытанные организационно- управленческие принципы. Чтобы в результате не возник организационный вакуум, необходимы специфические сетевые субституты.

Будущее всегда связано с прошлым, и эта связь может быть как позитивной, так и негативной. Часто предприятия с блестящим прошлым особенно сильно придерживаются старых традиций. Но именно былые достоинства технологического и организационно-культурного порядка могут неожиданно потерять свою ценность. Это происходит не только потому, что изменения хозяйственной и общественно-политической обстановки в условиях обостряющейся конкуренции ставят под сомнение многие устоявшиеся представления и требуют растущих инновационных усилий, но и потому, что сложившиеся организационно-управленческие формы с их незыблемостью и инерционностью нередко ведут к кризисам, грозящим самому существованию фирм. Многочисленные слияния, на которые партнеры возлагают большие надежды, являются яркой иллюстрацией мероприятий по разрешению подобных кризисов.

Связанная с этим переоценка ценностей или вернее их обесценение требует от работников большого напряжения душевных сил. Более того, при этом необходимы радикальные инновации и в области организационно- управленческих форм.

Как показывает анализ, первоначально лучшей в любых условиях с точки зрения восприимчивости предприятия, учреждения к нововведениям считалась органическая организация, характеризующаяся низкой степенью регламентации работ, децентрализацией в принятии решений, развитыми внутренней и внешней сетями коммуникаций. Такие характеристики обеспечивают приток в организацию большого числа идей как извне, в результате активного участия персонала в работе профессиональных ассоциаций и семинаров, так и изнутри, за счет создания климата, способствующего выдвижению различных инициатив. Широкое обсуждение этих идей в организации должно, по утверждению сторонников органической структуры, помочь в обоснованном выборе и быстром внедрении нововведения.

Механистические организации с высокой степенью регламентации работ и жесткой централизацией принятия решений не допускают отказа от установившейся практики в пользу эксперимента, характеризуются ортодоксальностью методов управления. Поэтому полагается, что организации с такими структурами менее восприимчивы к принятию нововведений. Однако в эмпирических исследованиях других авторов наблюдалась позитивная связь между формализацией, централизацией и принятием нововведения, что и позволяет отрицать противодействие механистической структуры принятию нововведения.

Такая противоречивая оценка влияния характеристик организационной структуры на восприимчивость к нововведениям привела исследователей к выводу о необходимости ситуационного объяснения этой связи. Можно утверждать, что с этого момента начался современный этап исследований. Доказывается, что не существует универсально лучших структур управления. Восприимчивой к нововведениям может быть организация, как с органической, так и механистической структурой, в зависимости от того, в каком внешнем окружении она действует, на какой стадии инновационного процесса находится новшество.

Отсюда следует первый вывод: если организация функционирует в нестабильных и непредсказуемых условиях, ослабление централизации и формализации, то есть органические структуры, могут облегчить процесс принятия нововведения; в условиях же стабильности влияния этих переменных вывод будет обратным - более эффективными окажутся механистические, или бюрократические, структуры.

Второй вывод: различные типы структур эффективны на разных этапах инновационного процесса. Органические структуры способствуют поиску и созданию нововведения, облегчая за счет низкого уровня формализации и централизации обмен идеями о новых способах решения возникающих проблем. В фазе внедрения более эффективны механистические, или бюрократические структуры, когда надо централизовать ответственность и предотвратить конфликты, появляющиеся в результате введения в организацию новых методов работы и управления.

Таким образом, чтобы организация была восприимчива к изменениям, ее следует снабдить механизмом, позволяющим ей менять свою структуру в зависимости от фазы инновационного процесса. Иначе говоря, эта структура должна быть двойственной. Такое переключение совершенно необходимо в случае, если:

- потребность в нововведении очень велика;

- сильна неопределенность последствий его принятия;

- нововведение чрезвычайно радикально.

Очевидно, что в действительности невозможно постоянно менять структуру организации.

Поэтому более обоснованным представляется вывод, что меняться должна не структура организации, а поведение персонала. На достижение такой двойственности направлено применение методов организационного развития, призванных способствовать улучшению межличностных отношений, привитию навыков разрешения конфликтов, связанных с переходом от одной фазы инновационного процесса к другой.

В целом, идея двойственной организационной структуры слишком абстрактна, реализовать которую, в том числе и методами организационного развития, весьма непросто. Но вместе с тем в ней имеется и определенное рациональное зерно: она показывает важность анализа динамики изменений, того, что принятие и внедрение нового обеспечивают разные процессы и различные организационные структуры. Этим подчеркивается также важность разделения труда в инновационной деятельности.

Изучение форм организации предприятий позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует. В этой связи большой интерес представляет анализ причин возникновения сетевых организационно- управленческих форм, который может служить ориентиром для более полного понимания новых тенденций организационного развития.

Структура - это средство для достижения целей и задач организации. А. Чандлер считает, что «стратегия определяет структуру». Изменение стратегии ведѐт к изменению структуры. Выбор структуры - это стратегическое решение, определяемое целями развития, а также тем, в каком внешнем окружении организация действует.

1. ОЦЕНКА ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО « CHALCO »

2.1 Общая характеристика и организационная структура предприятия “Chalco”

Aluminum Corporation of China Limited (Chalco) — государственная алюминиевая компания Китайской Народной Республики. Крупнейший производитель глинозема в КНР и один из крупнейших производителей алюминия. Адрес: провинция Шаньдун города Цзыбо Чжандянь Южного Китая. Компания образована в 2001 году в ходе разгосударствления алюминиевой промышленности Китая.

Активы компании — четыре завода, производящих глинозем и алюминий, один алюминиевый и два глиноземных предприятия, а также научно-исследовательский институт. Численность персонала более 3100 человек.

Компания Chalco, являющаяся крупнейшим продуцентом бокситов в Китае, добывает их как на собственных предприятиях, так и на рудниках, которыми она владеет совместно с другими компаниями. Кроме того, компания закупает бокситы у мелких независимых китайских продуцентов, а также (в меньшем количестве) у зарубежных поставщиков.

В структуре общей себестоимости реализованной продукции затраты на производство составляют - 86%, затраты на реализацию - 14%. В структуре затрат на производство значительную долю занимают материальные затраты (96%), в том числе затраты на сырье и материалы (38,1%), электрическую и тепловую энергию (37,1%), затраты на оплату труда с социальным налогом (28,5%).

Общая характеристика деятельности исследуемого предприятия представлена в таблице 1.

Характеристики

Список файлов ВКР