毕业论文全最新 (1202230), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

SWOT –анализ дает нам представление о сильных и слабых сторонах наших целей, общей перспективе каждого направления (таблица 21). Для его осуществления делается внутренний аудит компании.

В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Ключевые факторы анализа

Менеджмент. Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность.

Маркетинг, включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий;

Персонал, особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала;

Анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибуции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров и т.д.;

Анализ продуктового портфеля. Оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки;

Анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;

Наличие устойчивого конкурентного преимущества, например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий;

Анализ ценовой политики, ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.

Таблица 21 - Проверка осуществимости целей изменений с помощью SWOT -анализа

Если сопоставить данные таблицы 21, то мы можем увидеть, что все цели имеют значительный потенциал и преимущества, в то время как угрозы и недостатки либо отсутствуют, либо маловероятны. Но их нужно учитывать при внедрении изменений.

Таким образом, мы приходим к выводу, что изменения в организации целесообразны и осуществимы.

4. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «CHALCO »

4.1 Планирование и проведение изменений в ООО «Chalco »

Прежде чем приступить к планированию изменений выбираются ключевые показателя для оценки их эффективности. Они могут быть двух моделей CFS и KPI. CFS акроним от ключевых факторов успеха, которые мы уже определяли, а KPI – ключевые показатели эффективности. CFS – характеризует внешнюю или внутреннюю среду компании, а KPI исчисляемый показатель с точки зрения эффективности CFS. Во внутренней среде ООО «Aluminum Corporation of China Limited» должны произойти изменения, влияющие на организацию производства и управления, но главным образом на изменение организационной культуры и личного видения сотрудников. Во внешней среде желаема удовлетворенность клиентов, закрепление лидерских позиций и выход на международный рынок. Исходя из этого, в качестве показателей эффективности КРI изменений мы изберем: объем продаж в млн. рублей, прирост продаж в %, индекс удовлетворенности клиентов в баллах, индекс удовлетворенности сотрудников, число внедренных рацпредложений за месяц, экономическую эффективность рацпредложений в % отношении.

Прогноз затрат на изменения производится в несколько этапов.

1. Определение цены единицы затрат, то есть преобразование стандартной цены ресурса в цену единицы фактора затрат. Например, для сотрудника цена фактора затрат - человеко-часа - вычисляется так: (З+Н+К) /Ч,

где З - прямая заработная плата в месяц, Н - налоги на заработную плату, К - косвенные затраты в месяц (обучение, командировки, помещение и т. д.), Ч - число рабочих часов в месяц.

2. Определение цены одной цели рассчитывается как суммирование затрат ресурсов в денежной форме. Для этого определяется расход ресурсов на единицу вида деятельности, после чего натуральные показатели перемножаются на цены факторов затрат. Например, цена эксплуатации одной новой производственной линии считается следующим образом. Допустим, срок одного производственного цикла в среднем 2-3числа. «Вклад» амортизации оборудования можно определить как годовую амортизацию, деленную на число производственных циклов за год. Аналогичным образом считаем затраты других видов, используемого оборудования. Суммируя все эти затраты, получаем стоимость всех технологических нововведений.

3. Определение цены единицы объекта затрат. Для объекта затрат также определяются натуральные измерители. Например, для базовых услуг компании единицей объекта затрат на изменения может быть одно рабочее место пользователя. После этого определяются затраты всех видов деятельности в ходе изменения, и натуральные показатели затрат перемножаются на цены единиц изменений.

На основе теоретических и практических данных в компании ООО «Chalco» была избрана модель интегрального метода управления развитием и изменениями, TPS Рамперсада. Выбор пал на нее не случайно, так как она сочетает в себе многие черты других методов организационных изменений. В частности обнаруживает мягкий подход, ориентированный на кадровые ресурсы компании, высокий уровень образования сотрудников и стремление руководства создать атмосферу партнерства и распределения ответственности.

Тактика определяется как совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели. В случае компании ООО «Chalco» это те инструменты, при помощи которых реализуются изменения – обучение, семинары, тренинги, курсы, беседы.

После определения метода и тактики изменений создаются структуры и процедуры для проведения изменений. Для этого формируются координирующие группы качества (quality steering group QSG) и кружки по улучшению.

Координирующие группы качества (quality steering group QSG), были созданы в компании на различных уровнях: на уровне руководства, структурных подразделений и технологических цехов.

В группу качества на уровне компании вошли члены совета директоров и топ-менеджеры. Регулярно раз в месяц члены координирующих групп качества ООО «Chalco» собирались на совещание для обсуждения хода реализации проекта изменений и улучшения, и внесения в него необходимых корректировок.

Именно эти группы в дальнейшем указали на проблемы, влиявшие на качество процесса улучшений. Также в ходе этих совещаний координирующие группы качества:

- документально оформляют цели улучшения и разрабатывают соответствующие мероприятия;

- определяют проблем;

- инициируют обучение членов команд тому, объясняют, как надо учиться;

- обеспечивают непрерывность процесса обучения;

- выбирают важнейшие процессы, подлежащие улучшению;

- определяют отдельные фазы и промежуточные этапы процесса улучшения;

- подбирают руководителей команд;

- постанавливают задачи командам по улучшению и выполняют функции их куратора;

- оценивают достигнутый командами прогресс;

- обеспечивают положительные отношения к мерам по улучшению в организации;

- создают условия для оптимального функционирования команд по улучшению;

- руководят, координируют и поддерживают деятельность команд по улучшению, содействуют реализации проекта;

- представляют отчетов высшему руководству;

- консультируют высшего руководства по вопросам политики в этой области;

- определят и проверяют достижения в реализации проекта.

Ключевая роль при этом принадлежит менеджеру по TQM. Это специалист в области общего управления качеством, на которого возложена поддержка координирующих групп, обучение их членов принципам общего управления качеством и оказание им методической помощи.

В координирующей группе качества на уровне руководства компании менеджером по TQM был назначен ведущий менеджер предприятия. Он принял решение о создании кружков улучшения, помимо официальных групп улучшения.

Кружки по улучшению восходят к японской концепции кружков качества, разработанной в 50-х годах XX столетия. Движение по созданию кружков качества началось в 1962 г. Кружок по улучшению - это группа из 5-10 работников, регулярно собирающихся, чтобы обсудить меры по повышению качества.

Кружок по улучшению - это, как правило, группа сверстников, занимающих одинаковое положение в одном и том же подразделении компании, которые в рабочее время добровольно и под руководством своего начальника систематически выявляют и анализируют проблемы, связанные с их собственной деятельностью. Члены кружка по улучшению обсуждают меры по повышению эффективности, совершенствованию обучения и обмену знаниями. Они сами выявляют проблемы, а найденные решения позволяют им сформулировать рекомендации для руководства. Кроме того, они участвуют в реализации окончательных решений. Члены кружка по улучшению активно делятся полученными знаниями и с другими сотрудниками организации.

Этот подход основывается на том, что привлеченные к работе в кружке служащие не понаслышке знают проблемы, возникающие в ходе их повседневной работы.

Процедуры проведения изменений включают практическую реализацию поставленных заданий изменений в компании.

Ключевыми агентами (проводниками) изменений являются те, кто непосредственно исполняет задачи плана изменений и контролирует их, то есть, ведущий менеджер, менеджеры - начальники отдела кадров, психологической службы, службы маркетинга, планово-финансового отдела, начальник производственно-технического, главный инженер, инженеры-химики.

При этом в процесс внедрения изменений вовлекаются все сотрудники организации, так как они должны сформировать новое видение компании, развить свои творческие способности и эмоциональную привязанность к компании.

Затем было исследовано силовое поле организации, то есть баланс тех сил, которые способствуют и которое противоречат процессу внесения изменений.

Все мотивы «за» и «против» перемен по результатам предыдущих исследований были сгруппированы в две категории и каждому мотиву присвоена сила его действия по пятибалльной шкале (таблица 23).

Выяснилось, что суммарное количество баллов сил, поддерживающих перемены составляет 22, а сил, противодействующих им – 19. То есть силовое поле перешивает в сторону сил поддержки перемен на 4%.

В результате была составлена наглядная диаграмма силового поля предприятия (рисунок 9), где фиолетовым цветом под номером один, показы силы поддержки перемен, а бирюзовым под номер четыре – силы противостояния.

Таким образом, данные выводы только подтверждают и детализируют задачи предприятия, а также подтверждают саму необходимость и потенциальную успешность перемен.

Первые шаги по внедрению изменений проводились согласовано, всеми сотрудниками компании сразу после утверждения их плана и эффект проверялся в кратчайшие сроки.

Таблица 22 - Анализ силового поля компании ООО «Chalco »

Характеристики

Список файлов ВКР