毕业论文全最新 (1202230), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Привнося изменения в свою хозяйственную деятельность, организации получают возможность выживания на рынке, сохранения своей конкурентоспособности. Но многие организации, необходимость перемен в которых очевидна, способствуют собственной гибели, когда не идут по пути перемен.

Исследования готовности к изменениям: 50 % немецких предприятий берут на себя смелость утверждать, что у них есть культура изменений, 20 % стремятся к таковой, 30 % не собираются ее вводить ни сегодня, ни в ближайшем будущем. Это относительно горький, но реальный итог. Он отражает то обстоятельство, что предприятия весьма охотно подтверждают свою готовность к изменениям, но лишь в редких случаях осуществляют это в реальной действительности. В основе этого лежат одновременно и нежелание, и самовластие. Иногда перспективные проекты по реорганизации заканчиваются банальными ограниченными алиби- проектами (трагедия наблюдать).

Наряду с эмоциональными аспектами работе, связанной с изменениями, мешает целый ряд факторов. Примерно на 70 % предприятий не практикуется самостоятельность сотрудников, 40% предприятий не придают должного значения структурной ориентации на клиента, и те же 70% предприятий скованы негибкими иерархиями.

Многие предприятия стоят перед проблемой модификации существующих и доселе нетронутых организационных структур. Причинами могут быть:

- быстрый рост;

- изменившиеся условия на рынке;

- новые стратегические направления;

- технологические новации;

- давление издержек;

- необходимость рационализации;

- санация.

Чаще всего, даже в самых простых случаях, отсутствует стратегия принятия решений. Как все же предприятия решают эту проблему?

Можно выделить четыре типичные формы предприятий и их действий:

«самодовольные»,

«волынщики»,

«управляющие проблемами»,

«мнимо-инновационные».

-хотя и испытывают давление изменений, склонны переложить ответственность за проблемы на внешние злые силы. Если изменения становятся неизбежными, они расцениваются как адаптация, и их прорабатывают и соответственно реализуют авторитарно внутри предприятия.

-реагируют на проявляющиеся проблемы отдельными решениями. Изменениями вроде бы занимаются, но желают осуществлять их всерьез. Совершаются какие-то действия, при этом намеренно не хотят понимать, что все действия, связанные с изменениями, стоят затрат средств и энергии. Готовность к активным действиям для решения проблем будущего предприятия является минимальной. Предпочитается жить помаленьку (Management by muddling through).

-верят, как и прежде, в то, что будущее можно просчитать. Целевое планирование считается гарантией управляемого будущего. Иерархическая власть, принимающая решения, призвана обеспечить претворение в жизнь намеченных планов. Созданный для этого набор инструментов планирования неизбежно способствует тому, что данный подход приобрел такое значение.

-не пропускают ни одной темы и, соответственно, ни одного нового направления. Заговорили о стройном направлении – дается распоряжение вводить стройное управление. Появляются команды. Развивается командный стиль – создаются команды. При этом роль играет простое предпочтение. Дается распоряжение о создании команд, и они создаются, хотя в действительности это является зачастую, лишь переименованием существующих отделов. То, что командная работа должна соотноситься с измененной организационной структурой, новыми квалификациями и другими важными предпосылками или следствиями, это вообще не считается проблемой и отбрасывается.

Объединяет все эти предприятия то, что если они нуждаются в помощи, поддержке и/или консультации извне, то они требуют выдать им «продукт», то есть не обширные концепции, рассматривающие предприятие как единое целое, а тематически актуальные и пунктуально применимые предложения. Потребление имеет решающее значение, а не качество изменения – чего бы это ни стоило.

Традиционно понятие «структура» – (от лат. structura – строение, расположение, порядок) трактуется как «совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, то есть сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях». Вертикальная структура - координирование действий подразделений, отделов организации. Горизонтальная структура - разделение труда между отделами организации. Структура организации направлена, прежде всего, на установление чѐтких взаимосвязей между подразделениями фирмы, на распределение между ними прав и обязанностей.

Причины эволюции организационных структур многие видят в росте размеров фирм, внедрении новейших технологий, изменениях внешней среды. Классические проблемы конструирования структур предприятия связаны со специализацией. Во многих работах 60-х - начала 70-х годов ХХ века эта тема была хорошо исследована, что позволило создать формализованную модель поэтапного стратегического развития фирмы. Некоторые ученые описывают эволюцию фирм с выделением нескольких крупных этапов.

В начале промышленной революции предприятие зачастую всецело управлялось собственником, господствовали линейные структуры. В последующие годы организация структурируется по выполняемым функциям: производство, сбыт, финансы, бухгалтерский учет.

Первой структурной формой является предприятие с одним видом деятельности (моноспециализацией), которое ориентируется на один стратегический рыночный сегмент (это относится к большому числу российских производственных предприятий). Здесь управление единственным внутренним потоком операций (от снабжения до реализации) требует специфических компетенций, которые и определяют характер объединения функций. Можно говорить о структуре с функциональной специализацией. Функциональная организационная структура обеспечивает эффективную работу лишь в условиях стабильности внешней среды и технологии. Будучи сильно централизованной и иерархичной она делает фирму недостаточно мобильной.

Если предприятие действует на нескольких стратегических рыночных сегментах, оно принимает радикально иную структуру - дивизиональную (с соответствующим числом отделений). Разграничение полномочий осуществляется по различным сегментам или отделениям. Дивизиональная структура напоминает комплекс мелких моноспециализированных предприятий.

Затем наступает период создания корпораций, которые концентрируют внимание на вопросах экспансии, отношений с конкурентами, создания новых рынков и продуктов. В этом видятся структуры типа «матрица». В рамках матрицы ставится под сомнение принцип иерархии. Власть не является постоянно заданной, она становится временной результирующей взаимодействия различных сил, что обусловлено сложностью и нестабильностью среды, в которой приходится действовать предприятию. Матричная структура является гибридом двух предыдущих типов организации.

В 80-е годы ХХ века человечество вступило в новую стадию своего развития – стадию построения информационного общества. При его формировании радикально изменяются материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура; меняются не только формы, но и содержание деятельности. Это предъявляет новые требования к проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней.

Традиционные, иерархические и бюрократические формы организации и управления во многих случаях не отвечают возросшим требованиям к современным предприятиям относительно их способности к быстрым изменениям, обучению и модернизации. Поэтому компании все чаще экспериментируют в области развития своих структур и процессов и начинают отдавать предпочтение структурам типа «динамические сети», особое внимание уделяется созданию сетеобразных внутрифирменных структур.

Организация в форме сети - гибридное решение, объединяющее три предыдущие типа структур (функциональную, дивизиональную, матричную), обеспечивающее более эффективный вариант разграничения деятельности и связей, а также пропорций между автономией и контролем. Происходит эволюция от процедур, координируемых иерархически, к процедурам, ориентированным на рынок.

В век знания сохранение старых организационных форм может иметь фатальные последствия для предприятий. Поэтому они пытаются нивелировать теневые стороны иерархически-бюрократических организационных форм с помощью различных динамических стратегий. В чистом виде (на практике встречаются смешанные варианты) можно выделить три типа подобных стратегий.

1. Внедрение рыночной логики, например, в виде организации центров прибыли. Управляющее средство «власть» в качестве главного координационного механизма хотя бы частично должно быть заменено управляющим средством «деньги». Но эта инициатива имеет большие недостатки. Рыночная логика означает конкуренцию, причем не с внешними соперниками, а внутрифирменными (в частности, за использование дефицитных ресурсов). В таком контексте внутреннее сотрудничество быстро заходит в тупик. Еще один недостаток состоит в том, что хотя денежные стимулы повышают внешнюю мотивацию, этот рост скорее наносит ущерб внутренней мотивации.

2. Применение программных изменений, направленных на повышение внутрифирменного предпринимательского духа и «усиление» труда, то есть путем стимулирования динамики индивидуального поведения сотрудников. Однако часто приверженцы таких программ забывают об их существенном недостатке: предприятию приходится платить за подобные инициативы потерей контроля над действиями отдельных сотрудников.

3. Перенос логики межорганизационной кооперации, успешно применяемой в рамках стратегических союзов или виртуальных предприятий, на внутреннюю жизнь компании путем объединения преимуществ обеих управленческих логик (иерархического контроля и рынка). Именно здесь зарождается идея сетеобразных организационных форм.

Среди новых форм организаций, успешно действующих в «информационной» среде и иллюстрирующих рассмотренные стратегии, выделяют использование организаций многомерных, партисипативных, эдхократических и предпринимательского типа.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая задачи обеспечения производственной деятельности необходимыми ресурсами; производства для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги и обслуживания конкретного потребителя, развития или проникновения на конкретный рынок, проведения операций в пределах определенной территории.

В совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центров прибыли. Бюджеты подразделений в таких организациях разрабатываются самими подразделениями, а руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы. В такой организации в отличие от матричной структуры нет проблемы двойного подчинения. Отношения членов автономной группы с руководителем организации и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом. Автономная бригада является как бы «предприятием в предприятии», а это позволяет максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Здесь предъявляются высокие требования к качествам работников, отработанности операций и связей, соответствующей среде, включающей заказчиков и поставщиков, инфраструктуру, общую культуру, высокий уровень образования и жизни.

С точки зрения структуры, каждое подразделение многомерной организации может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего подразделения организации. В организации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом. Такой тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько это возможно в структуре более крупной организации.

Основными преимуществами таких организаций являются:

- отсутствие необходимости в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ;

- подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений;

- создание максимально благоприятной ситуации для делегирования полномочий при ведущей роли руководителя;

- применение к каждому многомерному образованию унифицированной, четко фиксируемой и легко измеряемой меры эффективности - получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии.

Членам партисипативных организаций предоставляется право участия в принятии решений, касающихся их работы, в установлении целей и решении проблем. Различают три степени участия. Выдвижение предложений не требует структурных изменений в традиционной организации и возможно на любом централизованном предприятии. Разработка альтернативы требует создания специальной структуры – временных или постоянных комитетов или комиссий. Выбор окончательного решения предполагает различные формы работы специальных советов (научно-технического, технико-экономического и др.), их решения обязательны для тех руководителей, при которых они созданы. Каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу. Это придает структуре демократические характеристики, предотвращая произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

Участие в управлении повышает качество принимаемых решений, развивает творческое отношение к работе, развивает систему коммуникаций, создает атмосферу групповой совместной работы. Партисипативный тип используется в различных организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности; они, как и многомерные, могут распространяться только на части или отдельный уровень организации.

Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы, то есть в ней есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг - это символ того, что все усилия ее работы ведут к одному - успеху компании. Ключевым в ней является компетентность. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе; риск, как и вознаграждение, делится между участниками; формальности сведены до минимума, присуща высокая степень свободы в действиях работников.

Организации могут иметь разную степень эдхократичности, тем не менее, совершенно очевидно, что это должно определяться уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

Предпринимательский тип организации ориентируется на рост и больше рассчитан на имеющиеся возможности, чем на контролирование ресурсов. Структура таких организаций характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Предпринимательские организации с позиции структуры представляют собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Следующий уровень организации включает три основных блока. Ключевой блок - ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.) Задача этого блока - обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок - это подразделения определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды находятся предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами или компаниями.

Характеристики

Список файлов ВКР