毕业论文全最新 (1202230), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Навязанные изменения (вводимые со стороны). В организациях значительная доля перемен навязывается руководством без какого-либо уведомления сотрудников. Нельзя утверждать, что всякая навязанная перестройка плоха. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству. При работе с сильно зависимыми от организации людьми данные перемены являются более эффективными. Однако руководитель должен всегда брать на себя труд объяснить причины своего решения.

Изменения с участием (вводимые в результате совместного труда исполнителей и руководителей). Сегодня во многих странах предпочитают этот вид изменений. Люди хотят знать, что готовится, и меть возможность влиять на то, что их затрагивает. Менеджеры и администраторы, с другой стороны, все больше осознают необходимость участия персонала в переменах и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений. Данные изменения происходят обычно по следующему плану: информирование сотрудников, консультации с ними, активное участие персонала в планировании и осуществлении.

По назначению изменения могут быть предприняты для преодоления некоторого противоречия, то есть для устранения некоторой проблемы, либо же для формирования противоречий, которые осознаются людьми как проблемы. Это рассматривается как творение побудительных сил развития. Соответственно выявляется, что в связи с изменениями возникает борьба за и против «нового» и «старого». Формирующаяся таким образом классификация состоит из четырех элементов: изменения за введение нового, за укрепление старого, против нового и против старого. Успеха можно достичь при условии, что изменение предназначено одновременно на введение нового и устранение старого.

Степень обоснованности момента изменений: точно, удовлетворительно и слабо приуроченные.

С точки зрения выявления специфики изменения существенно учесть ситуацию, в которой происходят изменения. Это может быть объективно существующая ситуация, перцепция ситуации и оценка ситуации различными людьми, причастными к изменениям. В зависимости от времени изменения могут осуществляться в ситуации дефицита времени, нормы и обилия времени. Тоже - и в пространственном аспекте. По характеру ситуации изменения происходят в серьезной (настоящей) или в игровой ситуации; разрешаемой и абсурдной; стандартной и экстренной; эволюционной и революционной ситуации и т.п. Объединив ситуационные факторы, можно получить сводные характеристики ситуаций, которые наряду с характеристиками условий и ресурсов составляют одну из базисных основ классифицирования изменений.

По методам введения изменения учитывается степень конструктивности и рефлексивности управления: жесткость администрирования, способы экономического, политического, психического и прочего воздействия, не только их наличие, но и интенсивность, и тотальность применения.

Существенные различия в практике проведения изменений вытекают из того, сочетается ли вводимое изменение с объективными законами функционирования и развития изменяемой действительности в данное время. Чтобы оценить идею, деятельность проводящих ее людей и все то, что складывается в результате введения данного изменения именно таким образом, а не иначе, необходимо комплексно измерить исходное и конечное состояния, сравнить результаты этих измерений и провести процедуру оценивания на основе заранее фиксированной системы критериев. Утверждения об успехе или неудаче без гласности и ясности в вышеуказанной процедуре не могут быть восприняты всерьез и не могут быть взяты за основу в процессе научного управления.

1.2. Философский уровень методологии исследования изменений.

Главный вопрос, с которым сегодня сталкиваются предприятия и организации, - это эффективное управление изменениями. В условиях динамичного рынка организации, чтобы выжить, должны быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Нередко сложность и скорость изменений проверяют на деле способность менеджеров и работников приспосабливаться к ситуации. Если у организации не получается провести необходимые изменения, то ей приходится платить за это очень высокую цену. Так, например, в 90-е гг. XX в. из списка двадцати лучших компаний Европы в течение пяти лет исчезли пятнадцать компаний, не пожелавших заметить и принять к сведению изменения во внешнем окружении.

Открытый и динамичный характер организации, противоречивость целей и деятельности ее отдельных подсистем рождает постоянные потребности в изменениях, в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Требования к изменениям поступают как изнутри компании в виде потребностей и ожиданий работников, так и извне в виде усиливающейся конкуренции, технологических инноваций, нового законодательства, давления социальных факторов. Одни организации проводят изменения после того, как эти требования окажут на них давление, другие стремятся предусмотреть появление подобного давления и провести изменения в превентивном порядке.

Анализ дает основание сделать вывод, что одни организации предвидят изменения, другие реагируют на них, третьи игнорируют. Первые - процветают, вторые – борются за выживание, третьи – прекращают свое существование. Предвидеть изменения – ключ к выживанию. Но не все наше развитие управляемо, не все изменения планируемы, огромное множество изменений возникает не целенаправленно. Все чаще цитируется высказывание Гераклита 2500-летней давности, которое в настоящее время актуальнее, чем когда-либо раньше: «Неизменны только перемены». И успех ждет тех, кто создает изменения.

Изменить – значит сделать иным, переменить что-нибудь прежнее, внести поправки в существующее. Изменчивость, как разнообразие признаков и свойств, присуща всем живым организмам, материальным объектам, нематериальным образованиям и мыслительным конструкциям.

Изменение (движение) универсально и характеризует любые явления действительности. Хотя бы минимальные изменения определенных свойств можно зафиксировать в сколь угодно малом временном интервале. Взяв больший промежуток времени можно наблюдать целую «цепочку» изменений некоторого свойства объекта или даже всей их совокупности. Суммируя элементарные изменения, можно получить целостную, комплексную картину черт, отличающих предмет в данный момент по сравнению со свойствами, присущими ему в более ранний момент времени. Фактически движение как изменение вообще предполагает переход объекта от одного состояния к другому. Такой переход означает, что в его исходном состоянии возникает нечто новое, благодаря чему это состояние оказывается уже другим. Таким образом, движение как изменение вообще предполагает возникновение нового состояния. Вместе с тем переход может осуществляться не только благодаря появлению каких-то свойств, связей, элементов и т.д., но и их исчезновению. Поэтому в общем случае понятие движения предполагает существование двух взаимопротивоположных процессов: возникновения и исчезновения.

В философской литературе сформулирован парадокс возникновения нового. Парадокс заключается в теоретической трудности согласования друг с другом двух положений: а) новое не может заключаться в старом, иначе оно не было бы новым; б) новое не может не возникнуть из старого, иначе его появление было бы чудом.

Парадокс возникновения имеет свое рациональное разрешение в рамках закона единства и борьбы противоположностей, а закон перехода количественных изменений в качественные является лишь аспектом и теоретическим обобщением предельного состояния взаимоотражающихся противоположностей.

Новое, действительно, возникает из старого, но не просто из старого, а из взаимодействия отличающихся друг от друга разновидностей старого. Новое - уникальный синтез элементов старого.

Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечиваются механизмом управления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех звеньев и работников предприятия - от рабочего до директора.

«Отец менеджмента» - Анри Файоль считал: управлять – это значит следующее. Предвидеть - изучать будущее и устанавливать программу действий. Организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать - связывать, объединять и сочетать действия и усилия. Контролировать - наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и распоряжениям. Таким образом, управление - целенаправленное и планомерное взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, направленное на достижение запланированного результата (цели).

Управление предприятием состоит из ряда функциональных подсистем: cтратегическое и текущее управление предприятием; планирование; управление персоналом; управление производством; управление маркетингом; управление финансами; управление инвестициями.

В основе всех перечисленных функций заложена идея развития. Очень важно различать изменения, которые так или иначе происходят во всех организациях, и изменения, которые планируются менеджментом организации с определенной целью («ОТ – ЧЕРЕЗ - К»). Планируемые организационные изменения представляют собой сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы структурных подразделений или организации в целом по важным для них направлениям. Схематично место процесса управления изменениями можно представить следующим образом ( рисунок1).

Рисунок 1. Место процесса управления изменениями в организации

Организация процесса перемен более или менее значительного масштаба происходит в рамках управления проектом. Кто что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков

бюджет, каковы другие средства и т.д.

Тщательная диагностика организационных проблем абсолютно необходима как отправная точка для проведения планируемых изменений. Практически в любой организации можно найти образцы поведения или процедуры, которые существуют долгое время без изменений, и никто не может объяснить, зачем и почему это происходит или найти какой-то смысл в этих действиях. Организационная диагностика как раз и нужна для раскрытия таких случаев, она предусматривает следующие действия:

-признание и объяснение проблем, оценку потребности в изменениях;

-определение готовности и способности организации к проведению изменений;

-определение требуемых управленческих и других ресурсов для изменений;

-определение целей и выработку стратегии изменений.

Планируемые изменения всегда имеют специфические цели. Таковыми могут быть: повышение производительности в работе; разработка новых продуктов и технологий; увеличение мотивации деятельности работников; повышение удовлетворенности потребителей; увеличение доли рынка. Однако все специфические цели по изменениям включают в себя: улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде и изменение поведения работников.

Значительные изменения следует рассматривать с трех альтернативных, но взаимодополняющих точек зрения.

1. Концепция управления проектами предполагает, что эффективность их реализации зависит от четкого определения четырех направлений: задач, обязанностей, сроков и бюджета, что требует от менеджера проекта навыков определения содержания изменений и использования адекватных методов наблюдения и контроля.

Управление проектами – сочетание людей, систем и методов, требуемых для координации ресурсов, отпущенных для выполнения заданий и достижения поставленных целей. Необходимо четко сформулировать цели введения нового, распределить обязанности сотрудников, ответственных за их внедрение, установить четкие сроки и сформировать бюджет. Успех управления изменениями определяется первоначальным выделением этих элементов и жестким контролем, гарантирующим движение к цели.

2. Модели участия подчеркивают выгоды формирования чувства сопричастности к изменениям у сотрудников, непосредственно участвующих в претворении изменений и тех, кто должен будет воспользоваться их «плодами». Обычно к выработке решений о разработке и реализации изменений привлекают работников, на которых оно окажет влияние, добиваясь одобрения предлагаемых новаций. Проводятся широкие консультации, повсеместно распространяется информация о планируемых нововведениях, проводится подготовка сотрудников, разрешаются конфликты и устраняются разногласия.

Модель участия – «правдивый, доверительный, призывающий к сотрудничеству подход». Чувство сопричастности – личное участие в событиях, распространение информации, открытая оценка до внедрения и вклад в достижение положительных результатов.

3. Политические модели основываются на предположении о том, что изменения затрагивают интересы многих сотрудников, преследующих как личные, так и организационные цели. Менеджеру потребуется проявлять не только навыки решения проблем и стимулирования участия, но и политические методы борьбы, преодолевая сопротивление инновациям.

Политическая модель: влияние на заинтересованные группы. Внутренний контекст изменений имеет отношение к истории организации, ее структуре, культуре и политической системе, включая форму структур принятия решений. Внешний контекст изменений имеет отношение к факторам внешней среды, таким как поведение конкурентов, запросы потребителей и др.

1. 3. Управление изменениями организационных структур.

Характеристики

Список файлов ВКР