Оптимизация процессов Бурова.doc (1196660), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Большинство людей думают, что бенчмаркинг процесса - это сравнение показателей деятельности своих процессов с показателями деятельности процессов другой организации. Однако сравнение показателей - лишь один из первых шагов эталонного тестирования процесса. Этот вид деятельности правильнее было бы назвать сравнительным анализом.

Харрингтон Дж. Х. говорит, что бенчмаркинг (Benchmarking) процесса – систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции [36].

Сравнительный анализ - сравнение некоторых наборов показателей схожих элементов.

При бенчмаркинге бизнес-процесса сначала осознаются аналогичные ключевые процессы, затем подлежат уяснению и наконец сравниваются для определения нежелательных расхождений.

Последняя третья группа методов групповой работы объединила различные технологии работы в команде: метод мозгового штурма, метод группового решения задач и т.д. Использование данной группы методов позволяет разработать новые эффективные решения, ранее не кому не известные, что позволяет компании быть лидером по используемым технологиям.

Существуют также, простые приемы, которые можно использовать для оптимизации как самих процессов, так и подпроцессов и операций.

Прием №1 — Вынесение ИКР (идеального конечного результата) за рамки процесса.

При оптимизации любых бизнес-процессов необходимо четкое описание ИКР. Может показаться что этот прием применяется автоматически, однако проблема может возникнуть в том, что поиск ИКР происходит исключительно в рамках самого процесса

Необходимо: сформировать ИКР который мог бы быть достигнут не только посредством реализации процесса, а также всеми доступными способами.

Прием №2 — Исключение лишних шагов из процесса.

При реализации этого приема необходимо рассмотреть цель каждого шага процесса, задаться вопросом можно ли исключить какие-либо шаги или объединить их.

Необходимо: проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов:

1) Есть ли этапы, которые дублируют друг друга, можно ли убрать один из них?

2) Все ли этапы процесса необходимы для главной цели процесса, если ли такие без которых можно обойтись?

Прием №3 — изменение последовательности этапов исполнения процесса.

Необходимо: Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов.

1) Какие из шагов процесса являются самыми значимыми для успешного завершение процесса?

2) Можно ли данные шаги переместить ближе началу процесса?

Прием № 4 — Дробление операций.

Суть данного приема состоит как раз в дроблении процессов и операций, которое приводит к упрощению процесса в целом. По сути это есть конвейерный принцип работы известный еще с глубокой древности.

Необходимо: Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредством вопросов:

1) Какие операции в процессе требуют наибольшей квалификации исполнителя?

2) Можно ли данные операции разделить на более простые операции, что бы требования к исполнителю снизились?

Прием №5 — Вынесение операций за рамки основного процесса

Часто в сложных процессах, насыщенных операциями один и тот же исполнитель выполняет все операции, что существенно затягивает процесс, а также заметно снижает его качество. Потому как мы знаем мастера универсалы встречаются очень редко. В этом мы можем убедится, заглянув в сельскую автомастерскую, где один и тот же сотрудник занимается и ремонтом «ходовой» и он же в случае необходимости возьмется за ремонт карбюратора, что сложно себе представить в какой-либо профессионально оборудованной мастерской.

Необходимо: проанализировать шаги прописанного бизнес процесса посредствам вопросов

1) Какие операции в данном процессе самые энергоемкие?

2) Могут ли данные операции быть поручены другим исполнителям без ущерба для процесса? Причем важно понимать, что операции могут быть поручены не только сотрудником своей компании, но и вынесены на аутсорсинг.

Прием № 6 — Объединение операция во времени и (или) пространстве

Например, в салоне красоты с клиенткой могут работать несколько мастеров одновременно.

Необходимо: проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредством вопросов:

1) Если в данном процессе операции, которые било бы более целесообразно объединить во времени и (или) пространстве?

Прием № 7 — Автоматизация, передача выполнения части или всех функций машине.

Данный прием применяется в той ситуации, когда техническое устройство может полностью взять на себя все операции по реализации процесса, а человек периодически обслуживает устройство.

Необходимо: проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов:

1) Если на данный момент технические устройства (машины, программы) которые могут выполнять операции присутствующие в процессе без потери качества.

) ей квалификации исполнителя?

рименяется автоматически, однако проблема может возникнуть в том, что операцийконец за процесс б

Следуя, принципам оптимизации можно выделить этапы проведения оптимизации (рисунок 1.6).

Модель

«Как есть»

Оценка по параметрам процесса

Оценка управления процесса и группы процессов

Модель

«Как будет»

Оценка возможных ухудшений

Рисунок 1.6 – Этапы проведения оптимизации

1) В первую очередь необходимо описать существующие в организации процессы (модель «Как есть»). Эти описания должны быть однозначны, конкретны и понятны сотрудникам. Чем больше процессов описано в модели, тем глобальнее будет оптимизация, тем больше будет улучшений.

2) Далее необходимо оценить существующую оптимальность процесса, который выполняет конкретный исполнитель. Оценивать необходимо начать с маленькой части процесса-процедуры. Нужно проверять что является результатом правильного выполнения, какие данные или материалы исполнитель получает на входе, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, время работы и продолжительность выполнения процедуры.

По следующим параметрам можно оценить оптимальность процесса:

• качество конечного результата процесса;

• качество и содержание промежуточных результатов;

• содержательность действий исполнителей при выполнении процедуры;

• компактность и согласованность схемы процесса;

• эффективность управления процесса.

3) После анализа каждой процедуры и выявления недостатков, можно перейти к оцениванию оптимальности управления процессом и группы процессов. Результатом будет выявленные недостатки. На данном этапе необходимо применить методы оптимизации процессов.

4) Наконец наступает время работы над недостатками. На данном этапе необходимо разработать предложения по их исправлению, создать модель «Как будет», пересмотреть состав действий исполнителей и самих исполнителей там, где это нужно, а самое главное — улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается в улучшении форм фиксации, хранения и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры. Например, в фирмах со скидочной системой можно в бланк заказа вставить поле с автоматическим подсчетом суммы, с учетом скидки.

5) На завершающем шаге надо оценить возможные ухудшения от предлагаемых улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное сопротивление сотрудников.

После завершения всех перечисленных этапов останется только внедрить оптимизацию, но и на этом останавливаться не стоит, ведь постоянное улучшению-это цель любого предприятия.

Таким образом, оптимизация процессов базируется на четырех принципах: первый принцип гласит, что у оптимизации должна быть основа, второй принцип означает, что оценку оптимальности надо вести от частного к общему, принцип третий: решения по оптимизации — неоднозначны, четвертый принцип скорее предупреждает о сложностях. Все методы оптимизации бизнес-процессов делятся на три большие группы: ФУП, бенчмаркинг, методы группового мышления. Также существует семь простых приемов проведения оптимизации. Но все эти приемы основываются на простом алгоритме действий, на которые нужно опираться при оптимизации процессов: построение модели «Как есть», анализ, построение модели «Как будет», оценка. Подводя итог, можно сказать что в процессном управлении состояние каждого процесса влияет на всю организацию в целом, поэтому их оптимизация - залог успеха компании.

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ «ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ЦЕНТР МЕТРОЛОГИИ»

2.1 Краткая характеристика Дальневосточного центра метрологии

Для выполнения работ по обеспечению единства и требуемой точности измерений и для осуществления метрологического контроля и надзора в ОАО «РЖД» создана метрологическая служба.

Метрологическое обеспечение средств измерений преследует цель добиться обеспечения в любой момент, в режиме реального времени, наличия исправных, поверенных средств измерений в номенклатуре и количествах, предусмотренных технологическим процессов.

Дальневосточный центр метрологии как структурное подразделение ДВОСТ ж.д. был создан 1 января 2012г. в ходе оптимизации метрологической службы ОАО «РЖД».

Основная деятельность центра – поверка, калибровка, ремонт средств измерений.

Основная задача Центра – метрологическое обслуживание средств измерений, находящихся в границах Дальневосточной железной дороги, общее количество которых превышает 120 тысяч единиц.

Так как Дальневосточный центр метрологии (ДЦМ) является структурным подразделением ОАО «РЖД», то можно сказать, что миссия, цели и задачи их должны быть связаны. Миссия холдинга "РЖД" заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, ядром которого является эффективное выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования. Конкретно ДЦМ стремится к этому, путем поверки, калибровки, ремонта средств измерений.

Значимость метрологического обслуживания производства существенно возрастает в связи с проводимыми в ОАО «РЖД» программами оптимизации производственных процессов, замены технологического оборудования на более современное, так как данные измерений, испытаний и контроля обеспечивает основу для принятия технических и в какой-то мере организационных решений.

Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. ДЦМ находится на стадии роста (рисунок 2.1).

Состояние организации

Рост

Создание

2012 2014 настоящее Время

время

Рисунок 2.1 – Жизненный цикл организации

Внутренней средой организации являются персонал, финансовые и информационные ресурсы, средства производства.

Основным средством производства является человеческий труд. Рабочая сила, т. е. работники, осуществляющие трудовую деятельность, являются основой деятельности всей организации. Персонал и его отношения определяют социальную подсистему организации. Инструменты для ремонта, электроприборы, эталоны, хозяйственные материалы и т.д. тоже создают производственно- техническую систему.

Штат Дальневосточного центра метрологии составляет 116 человек. Из них 92 человека производственный персонал, 24 человека- управленческий.

Рисунок 2.2 – Категории персонала

Рисунок 2.2 показывает, что в организации задействованы практически все категории персонала.

Анализируя возрастной состав персонала, можно составить диаграмму, приведенную ниже (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 – Возрастная структура персонала

Таким образом, большая доля работников находится в возрасте от 40 до 50 лет, а меньшая от 18 до 28 лет.

Характеристики

Список файлов ВКР