Оптимизация процессов Бурова.doc (1196660), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Владельцем процесса, как правило, назначается руководитель структурного подразделения, либо его заместитель, помощник.

На рисунке 1.3 изображена структура процесса.

Выход

Ресурсы по управлению

Потребители

Вход

Ресурсы по управлению

Управление со стороны высшего руководства

Выход

Преобразованные ресурсы

Вход

Обеспечивающие ресурсы

Вход

Преобразуемые ресурсы

Преобразование ресурсов

Деятельность по управлению

Оперативное управление

Улучшение процесса

Поставщики

ПРОЦЕСС

Рисунок 1.3 – Структура процесса

Преобразуемый ресурс – тот, который подвергается преобразованию во время выполнения процесса.

Преобразованный ресурс – тот, к которому добавлена определенная ценность при выполнении процесса.

Преобразуемый ресурс поступает на вход процесса. При выполнении процесса ресурс приобретает дополнительную ценность, становится преобразованным и поступает на выход процесса – внутреннему или внешнему потребителю. В свою очередь, потребитель может рассматривать преобразованный ресурс в качестве входа для своего процесса, то есть в качестве преобразуемого ресурса, и т. д.

Обеспечивающий ресурс необходим для выполнения процесса, но не преобразуется в ходе выполнения процесса.

Ресурс по управлению – необходимый для управления процессом.

Для того, чтобы рационально использовать ресурсы для построения процессного управления на предприятии рекомендуется учесть следующие моменты:

– выделить основные критерии бизнес-процессов: цели процесса, максимальный и минимальный результат, показатели, участники и т.п.;

– разработка действий (алгоритма) по достижению поставленных целей предприятия, определить в данном алгоритме роль бизнес-процессов;

– подбор для выбранных действий необходимых инструментов и методов.

Вход процесса – преобразуемый ресурс или ресурс по управлению, необходимый для выполнения процесса, поставляемый другими процессами. Вход всегда должен иметь своего поставщика.

Выход процесса – преобразованный при выполнении процесса ресурс. Выход всегда имеет потребителя. В случае если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса.

Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые в ходе выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Для того чтобы вести управление процессом владелец должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента процесса). Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу процесса. Соответственно вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.

Для того, чтобы управлять процессом необходимо определить его границы. Определение границ осуществляется субъективным методом-путем договоренностей между поставщиками и потребителями.

Границы процесса - точки, определяющие начало и конец процесса, а также точки соприкосновения с другими процессами.

Точки начала определяются первичными входами в процесс, точки конца – выходом процесса. Верхние и нижние границы процесса воспринимаются как точки, где происходит взаимодействие входов и выходов процессов. То есть верхняя граница процесса – это та точка, в которой данные для процесса обеспечиваются выходом другого процесса, а нижняя граница – точка, в которой выход процесса является входом другого процесса. Стоит отметить, что определение верхних и нижних границ часто носит субъективный характер.

Границы процесса инициируются совокупностью начала и конца определенного события. Событие- это определенная ситуация, например, наступление конкретного момента, перехода ответственности и т.д. (рисунок 1.4).

РЕСУРС

Процесс 2

Выход процесса 1

Процесс 1

Вход процесса 2

Граница процесса:

переход ответственности

Рисунок 1.4 – Граница процесса

На данном рисунке хорошо видно, что выход одного процесса, может служить входом для другого.

Так для того чтобы четко определить границы процесса необходимо:

• определить входы и выходы;

• определить инициирующие начало и конец процесса события;

• сформулировать требования к входам и выходам, событиям и согласовать их с владельцами процессов-поставщиков и процессов-потребителей.

Существуют некоторые показатели для эффективного управления процессом. Их можно разделить на три группы.

1) Показатели самого процесса, характеризующие его как объект управления.

2) Показатели выхода, которые рассматривают конечный результат как объект управления.

3) Показатели удовлетворенности потребителя, характеризующие удовлетворение потребителя выходом процесса.

Зачастую показатели процесса могут относится сразу к нескольким группам. Также необходимо определить насколько результативен процесс, т.е. насколько требования, поставленные процессу выполнены, и насколько эффективен процесс, т.е. отношение затрачиваемых ресурсов и результата.

После описания и определения показателей возникает необходимость оптимизации бизнес-процессов, что зачастую требует уже серьезных изменений, это уже подразумевает разработку программы по переходу на новые процессы. Такая программа может включать в себя обучение персонала, изменение информационной системы предприятия, модернизация инструментов, оснастки, инфраструктуры и т.п.

Таким образом можно сказать, что управление бизнес-процессами способствует адекватному и быстрому перестроению взаимосвязанных процессов в зависимости от изменяющихся параметров внешней и внутренней среды, будь то поставки, расчеты с контрагентами или расширение рынка. А также, при выполнении всего вышеперечисленного, при грамотном определении границ процесса, входов/выходов, ресурсов, требований, показателей выделить основные критерии бизнес-процессов, разработать действия по достижению поставленных целей предприятия и главное при ответственном и квалифицированном владельце процесса его управление будет осуществляться должным образом и процесс будет эффективным.

1.4 Оптимизация процессов: принципы, методы, приемы, этапы

Оптимизация процессов (Process Optimization) - непосредственная разработка и реализация мероприятий по совершенствованию процессов компании [40].

Существует четыре главных принципа оптимизации процессов.

Первый принцип гласит, что у оптимизации должна быть основа. Это означает, что перед тем как что-то изменять, необходимо зафиксировать процессы в виде моделей «Как есть».

Второй принцип означает, что оценку оптимальности надо вести от частного к общему. Выявляя отдельные недостатки, объединяя их в связанные группы и оперативно исправляя.

Принцип третий: Решения по оптимизации — неоднозначны. Это значит, что, устраняя недостаток по одному критерию, мы с высокой вероятностью ухудшаем процесс по другому критерию. Об этом мало знать, надо еще и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.

Четвертый принцип скорее предупреждает о сложностях. Он говорит о том, что оптимальные процессы сотрудники компании не любят. Ведь оптимальность зачастую означает усиление эксплуатации исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже неосознаваемое людьми сопротивление.

Ковалев С. М. пишет, что все методы оптимизации бизнес-процессов делятся на три большие группы (рисунок 1.5).

Методы оптимизации

Методы групповой работы

Бенчмаркинг

ФУП

Рисунок 1.5 – Методы оптимизации процессов

Формализованные универсально-принципиальные (ФУП) методы основываются на обобщениях из успешного опыта и формализованных принципов для установления успешной сети процессов. Эти методы подойдут для любой организации, так как разная спецификация никак не влияет на метод.

Для того чтобы оптимизировать процессы с помощью ФУП-методов необходимо:

1) Тщательно изучить методы всеми специалистами группы по оптимизации процессов

2) Находить места для их возможного внедрения в процесс.

Авторы, изучающие подходы по улучшению процессов рекомендуют задокументировать перечень ФУП-методов и считать их необходимыми принципами- основой для построения успешной деятельности.

Это следующие методы:

• метод пяти вопросов;

• метод параллельного выполнения работ;

• метод устранения временных разрывов;

• разработка нескольких вариантов бизнес-процесса;

• уменьшение количества входов и выходов бизнес-процесса;

• согласование результатов с требованиями;

• интеграция с клиентами и поставщиками бизнес-процесса;

• минимизация устной информации;

• стандартизация форм сбора и передачи информации;

• организация точек контроля;

• метод причинно-следственных связей [20].

Результативность, стоимость, время и качество- это те показатели, которые несомненно подвергнутся улучшениями после использования некоторых ФУП-методов. Для дальнейшего их использования необходимо разделить все методы, группируя их по показателям, на которые они воздействуют.

Бенчмаркинг процесса – метод, который обрел широкую известность, когда компания «Ксерокс» воспользовалась им для радикального изменения своей стратегии и получила премию Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldrige Award). В современном мире этот метод не всеми понимается верно.

Характеристики

Список файлов ВКР