Антиплагиат (1196659), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Так, для метрологического ц ентраремонт поверяемых приборов является сопутствующ им проц ессом.Обеспечивающ ие проц ессы — проц ессы, которые предназначены для снабж ения всех остальных проц ессов необходимымиресурсами и поддерж ку их универсальных черт. На предприятиях различных отраслей э то проц ессы обеспечения финансами,кадрами, техникой и т.д.Процессы развития — это процессы модификаций, улучшений и совершенствования производимого товара илиуслуги.
Например, это проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), процесстехнического перевооружения и т. п.[29]Таблиц а 1.2 – Соответствие классификац ий проц ессовКраткая классификац ияПодробнаяОсновные проц ессыОсновные процессыСопутствующие процессыВспомогательные процессыВспомогательные процессыОбеспечивающие процессы[29]Процессыуправления[46]Проц ессы управленияПроц ессы развитияКлассификац ия проц ессов вводится для того, чтобы как-то структурировать проц ессы организац ии, которых в некоторыхкомпаниях мож но насчитать несколько десятков. Но с классификац ией некоторых проц ессов не все так просто, в основномиз-за подразделения проц ессов на подпроц ессы. Так, например, есть проц есс «Управление персоналом».
Однозначноответить на вопрос к какой из категории он относиться нельзя, потому что проц есс делится на подпроц ессы. Подборперсонала - э то вспомогательный проц есс, так как сотрудники являются ресурсом предприятия. А планирование штатногорасписания- уж е проц есс управления, так как оказывает управляющ ее воздействие на отдел кадров [12].Такж е сущ ествуют и другие классификац ии проц ессов, которые подразделяются по следующ им признакам:1.По отношению к клиентам проц ессов:Внешние;Внутренние.2.По уровню подробности рассмотрения:Верхнего уровня;Детальные;Элементарные ([24]операции, не требующие более детального описания).3.[28]По структуре:Меж функц иональные (сквозные) проц ессы, особенностью которых является нарушение границодного функционального подразделения.[9]Внутрифункциональные- процессы,[30]деятельностькоторых ограничена рамками одного[9]или нескольких тесно взаимосвязанных функц иональных подразделений организац ии.Таким образом, мож но сказать что,под процессом понимается[28]совокупностьпреобразующая входы в выходы,[20]взаимосвязанных или взаимодействующих видовкоторая создает ценность для потребителя.деятельности,[28]Проц есс делится на некоторые составляющ ие: основной проц есс, подпроц есс, мероприятия и задачи.
В основном проц ессыделят на основные, вспомогательные и проц ессы управления. Каж дая организац ия состоит из множ ества связанныхпроц ессов, которые мож но классифиц ировать не только таким образом. Главное понимать, что классификац ияпроцессов помогает определить, как именно можно выделять конкретный процесс из общей массы.1.2[29]Проц ессный подход и его преимущ естваС изменениями полож ения в конкурентной среде организац ии, могут увеличиваться или сниж аться координац ионныерасходы меж ду проц ессами заготовки, производства и реализац ии.
Следовательно, возникает необходимость в э ффективныхмерах по их сниж ению. Инновац ионное и э ффективное выполнение операц ий внутри предприятия – необходимость притаких условиях.Ещ е в начале 30-х годов Фриц Нордсик говорит о необходимости изменения ориентац ии структуры предприятия напроц ессы. Он развил э ту идею в 1972 году, и вышедшие книги Портера, Хаммера и Чампи наконец привлекли всеобщ еевнимание к проц ессному подходу.Всоответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов.
Для тогочтобы управлять, необходимо управлять процессами.[14]Он [18]сталhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22186708&repNumb=1одним из ключевых элементов улучшения7/2603.06.2016Антиплагиаткачества.[14]Киселев А.Г. считает, что ц елью проц ессного подхода является созданиегоризонтальных связей в организациях [17].[2]Подразделенияи сотрудники,[8]задействованныев одном процессе,могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия[2]вышестоящегоруководства.[8]Процессныйподход к управлению позволяет[2]более[8]оперативнорешатьвозникающие вопросы и воздействовать на результат.[2]При внедрении проц ессного подхода надо понимать, что принц ип системности является основой. Управление проц ессамипозволяет конц ентрироваться на работе всей организац ии в ц елом, а не на работе каж дого из подразделений.
В э томсостоит основное отличие от функц ионального подхода к управлению.Функциональный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через функции. Функция –подсистема организации, выделенная по принципу схожести работ, выполняемых сотрудниками.[45]Проц ессный подход меняет понятие структуры организац ии. Таким образоморганизация состоит не из подразделений, а из процессов.Процессный подход основывается на нескольких принципах.[8]Эти принц ипы требуют от сотрудников организац ии постоянной совместной работы. От степени сплоченности коллектива,будет зависеть «работоспособность» принц ипов, залож енных в проц ессный подход.
Поэ тому внедрение э того подхода будетэ ффективным только в случае высокой корпоративной культуры.По мнению Владимирц ева А.В., при внедрении управления по проц ессам важ но придерж иваться ниж еприведенныхпринц ипов [11].Таблиц а 1.3 – Принц ипы проц ессного подходаНазвание принц ипаСущ ностьПринц ип взаимосвязи проц ессовВся организац ия пронизана проц ессами, которые образуют сеть. Любая деятельность по выполнению работ являетсяпроц ессом.Все процессы организации взаимосвязаны между собой;Принцип востребованности процесса.Каждый процесс[2]создан с ц елью достиж ения определенного результата.
Этот результат долж ен иметь внутреннего и внешнего потребителя;Принц ип документирования проц ессов.Документированность проц ессастандартизац ии проц есса;позволяетполучитьосновныеданныедлядальнейшихизменений,улучшенийиПринц ип контроля проц есса.Для того чтобы контролировать (управлять) проц есс необходимо определить его границ ы. Далее в рамках заданных границнеобходимо определить показатели, характеризующ ие результаты проц есса;Принцип ответственности за процесс.В выполнении процесса могут быть задействованы [2]спец иалисты разных уровней, подразделений, но нести ответственность за проц есс будет всегда один человек-владелецпроц есса.Таким образом, соблюдая все э ти принц ипы, в совокупности они образуют систему проц ессов.За счет того, что процессный подход создает горизонтальные связи в работе организации, он позволяет получить рядпреимуществ, в сравнении с функциональным подходом.[8]Длявнедрения принципа процессного подхода необходимо осуществить еще ряд мероприятий объективного исубъективного характера, связанных непосредственно с людьми-работниками ([3]рисунок 1.2).МероприятияМероприятияОбъективныеОбъективныеСубъективныеСубъективныеОтношения клиент-поставщикОтношения клиент-поставщикУправление на основе целейУправление на основе целей[3]Рисунок 1.2 – Мероприятия по внедрению проц ессного подходаОбъективные мероприятия:1.
Необходимо реально внедрить управление на основе целей. Это означает через постоянные постановки целейдостижение общей цели предприятия. Для каждого уровня предприятия, каждого отдела, подразделения, каждогоhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22186708&repNumb=18/2603.06.2016Антиплагиатконкретного работника должна быть поставлена цель, причем цели должны быть как долгосрочные, так и текущие.Такое управление позволяет каждому сотруднику точно понимать, что он делает, для чего он это делает, и болееточно оценивать свои действия с точки зрения приближения к цели.
Достижение цели определяется получениемконкретного результата. Работать необходимо на результат. При достижении поставленного результата, ставитсяновая цель и результат, определяющий ее достижение. Причем мотивация труда делает упор именно на достижениецели как текущей, так и долгосрочной.2. В обязательном порядке внедрить внутренние отношения клиент–поставщик. Необходимо создать единый процесс,в котором каждый работник ощущал бы свою ответственность не только за свой участок работы, но и за весьпроцесс в целом.
Основа такого процесса — это внутренняя цепочка: процесс – клиент – поставщик. Каждыйработник в процессе является поставщиком работы-продукта следующемупо цепочке сотруднику-клиенту. В то жевремя этот же работник является клиентом предыдущего в цепочке работника. Работники передают друг другуработу, и каждый вносит в нее свою лепту. Каждый одновременно является и клиентом, и поставщиком.
В основетакой модели лежат следующие принципы:– каждая деятельность – это процесс, в конце которого находится продукт, причем продукт: это не толькоматериальные объекты – детали, машины и т.д., но и информация, сообщения и т.д.;– получатель этих продуктов – это клиент, то есть каждый продукт на предприятии имеет своего получателя,который работает с ним дальше;– для каждой деятельности необходимы поставки. Поставщик – это тот, чей продукт находит получателя-клиента.Поставщик обязан действовать так, чтобы получатель-клиент был доволен;– между клиентами и поставщиками происходит обмен информацией относительно пожеланий и результатов работы;– каждая деятельность подвержена влиянию окружения или даваемых указаний;– отношения «клиент–поставщик» протекают в обоих направлениях;– пожелания и замечания внутренних клиентов должны восприниматься, так же как и пожелания и замечаниявнешних клиентов.Субъективныемероприятия.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
