2016_C46_KlimchukNA (1196376), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Николаев Н.В. старается создавать в коллективе позитивный рабочий настрой посредством управления вниманием сотрудников.

• Благодаря занимаемой должности, авторитету и своей харизме Николай Владимирович направляет внимание и интерес сотрудников на решение поставленных задач.

• При общении с сотрудниками использует только доброжелательный тон.

• Всегда открыт и заботлив, в случае плохого настроения у коллеги, всегда старается выяснить в чем причина и изменить настроение в положительную сторону.

• Поощряет командную работу и взаимовыручку.

• В случае возникновения конфликта, старается решить его справедливо, мирно и таким образом, чтобы конфликтующие стороны не затаили обид после решения конфликта.

• Помогает в адаптации новых сотрудников.

• Поддерживает хорошие отношения между сотрудниками и руководством посредством разъяснительных бесед и нематериального поощрения.

В целом, Николай Владимирович старается поддерживать благоприятную атмосферу в коллективе, он полностью поддерживает ценности компании и считает, что «позитивный настрой сотрудников – залог процветания нашей фирмы».

Сысоенко В.А. оказывает на климат компании двойственное влияние. Он так же как и Николай Владимирович старается поддерживать положительные настроения в коллективе, решать конфликтные ситуации, помогает в адаптации новых сотрудников, помогает сотрудникам морально, поддерживает их, берет на себя организацию празднований дней рождение сотрудников компании. Но помимо положительных действий Владислав Андреевич страдает излишней импульсивностью, он человек настроения, это часто делает его инициатором конфликтов, также он способен испортить настроение окружающим неосторожным словом или хмурым видом. С предыдущего места работы ушел по причине плохих отношений с коллективом и руководством. Однако, за последние два года директор фирмы Дмитрий Викторович отметил стабилизацию в настроении Владислава Андреевича. За два года к нему применялось множество наказаний, лишений премий, замечаний и выговоров за несоблюдение ценностей культуры организации и порчу климата в компании, Но так же и множество поощрений и надбавок за позитивное отношение, сдержанность, рост терпения и дисциплины. В скором времени ожидается переход Владислава Андреевича из деструктивного в конструктивного лидера.

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что социально психологический климат ухудшился два года назад с приходом Сысоенко В.А., но сейчас он становится еще более стабильным благодаря позитивному влиянию на него сразу двух неформальных лидеров.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОСТРОЕНИЮ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С НЕФОРМАЛЬНЫМ ЛИДЕРОМ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ФРОСТ-Т»

Тактика директора ООО «Фрост-Т» в отношении неформальных лидеров очень проста. Для начала посредством наблюдения он вычисляет лидеров среди сотрудников компании. Затем с помощью метода «кнута и пряника» выстраивает отношения с ними. То есть поощряет за соблюдение норм и положительное воздействие на коллектив, за лояльность и приверженность организации и руководству, за дисциплинированность и ответственности и наказывает за несоблюдение норм и традиций компании, эгоизм, конфликтность. До сих пор этот метод был действенен. В целом такой подход подойдет для управления практически любим неформальным лидером.

На сегодняшний момент организация имеет два явно выраженных неформальных лидера о которых знает руководство. Проблем с ними не возникает, так как они очень лояльны компании и действуют в ее интересах. Но в течении последующих двух лет Николаев Н.В. собирается уйти на пенсию и его место займет Сысоенко В.А.. Но что если этого не произойдет? Что если за эти два года появится более сильный неформальный лидер чем Владислав Андреевич? Каким он будет деструктивным или конструктивным? А может это будет лидер-бунтарь? В рекомендациях мы рассмотрим различные варианты развития событий и дадим рекомендации для выстраивания отношений с каждым видом лидера. Так же мы попытаемся создать универсальную модель поведения, которая подойдет каждому виду.

Сам факт существования неформального лидера - большая удача для любой компании. Если выявить неформального лидера и заручиться его поддержкой, руководитель может намного облегчить себе жизнь, делегировать часть своих полномочий. Неформальный лидер будет проводить идеи, и подкреплять распоряжения начальника. К тому же люди с лидерскими качествами - лучший кадровый резерв, именно сотрудников с такими качествами в первую очередь назначают на руководящие посты.

Итак. Рассмотрим правила поведения с неформальным лидером при делении на разные классификации.

1. Конструктивный и деструктивный неформальный лидер.

Конструктивный лидер может стать отличным помощником в руководстве коллективом. Он инициирует обмен информацией среди сотрудников, помогает новичкам адаптироваться и войти в курс дела. Создание корпоративной культуры — это во многом его заслуга. Такой человек — ценная находка для руководителя и всей компании.

Предоставив конструктивному лидеру комфортные условия для работы и мотивировав его, можно сделать его своей «правой» рукой, человеком, который будет популяризировать идеи руководства в коллективе. Обычно конструктивные лидеры — это харизматичные люди, для которых очень важно публичное признание заслуг. Похвала и благодарность начальства — лучшая мотивация для них.

Не все конструктивные лидеры мечтают от карьерном росте: часть неформальных лидеров не приходят в восторг при мысли об ответственности, которая возрастает с ростом карьеры. Поэтому необходимо обсудить с ним, нуждается ли он в повышении, прежде чем предлагать ему это.

Что же делать, если неформальный лидер в коллективе — деструктивный? Во-первых, нужно позволить такому лидеру «выйти из тени». Во-вторых, необходимо прислушаться к его идеям, приблизить к руководству, назначить на руководящую должность, если ему это необходимо для удовлетворения и он заслуживает этого. Посмотрев на работу компании глазами руководителя, он может пересмотреть свое поведение в корне. Если это не подействует — нужно нагрузить его работой так, чтобы ему было не до оппозиционной деятельности против руководителя. Если все методы уже испробованы и не принесли желаемого результата, нужно постараться свести до минимума влияние такого лидера на сотрудников. Нельзя повышать имидж неформального лидера – а значит, нельзя делать его успехи достоянием гласности, то есть, нужно отмечать его неудачи и провалы перед коллективов, снижая его авторитет.

2. «Дирижёр», «Рубаха-парень», «Серый кардинал» или «Бунтарь».

Дирижера легко распознать в коллективе, это один из самых харизматичных членов группы, он способен задать настроение всему коллективу на грядущий день, не прилагая особых усилий, посредством собственной энергии.

Лидер-дирижер хочет чувствовать свою значимость, поэтому самым сильным мотиватором для него будет устная похвала за трудолюбие, усердие и дисциплину, при этом, действие должно происходить на лазах как можно большего количества сотрудников. Можно приблизить к себе дирижера с помощью повышения до менеджера среднего звена, топ-менеджмент — не их стихия, потому что там необходимо принимать решения самостоятельно, а не организовывать работу в рамках поставленной задачи или намеченного плана. Такой лидер управляет тенденциями и настроениями в коллективе, ни на шаг не отходя от заданной руководством линии поведения, если руководство относится к нему с почтением и периодически напоминает ему о его значимости. Поощрение и признание начальством лидера — залог взаимовыгодного отношения и здоровой атмосферы в коллективе. Постепенно он становится союзником, помощником и источником информации.

«Рубаха-парень» - душа любой компании, общительный и обаятельный, он заряжает отдельных людей положительными эмоциями так, что даже самая скучная работа становится яркой и интересной, отказать ему практически невозможно. Однако, не смотря на схожесть с лидером-дирижером, эти двое имеют одну отличительную особенность. Самый сильный мотиватор для «рубаха-парень» — чувство, будто ему позволено общаться с руководством «на равных», считать себя такой же «большой шишкой». Поэтому ему нужно дать это чувство. К нему нужно прислушиваться или просто делать вид. Однако, последнее слово в любом совещании должно оставаться за руководителем. [21]

Вычислить подобного сотрудника сложнее чем дирижера. Он не так ярко проявляет себя в коллективе и в отличии от дирижера заряжает энергией лишь отдельных людей или малые группы, а не коллектив в целом. Однако, как и все лидеры, он объединяет вокруг себя последователей, которых со временем становится больше. Такого лидера можно заметить, если просто посетить комнату отдыха во время обеденного перерыва. Рубаха-парень обязательно будет рассказывать большой группе сотрудников историю, и не зависимо от того смешная она или нет, слушатели невольно будут смеяться.

«Серый кардинал» представляет наибольшую опасность для руководителя. Обладая сильными амбициями и развитыми коммуникативными и эмпатическими способностями, в случае своей неудовлетворенности, он может пойти напрямую к вышестоящему начальству, в нашем случае обратиться к совету директоров. «Серый кардинал» способен хранить секреты, поддерживать в трудных ситуациях и выполнять какие-то поручения только в том случае, если это выгодно для него.

Как правило, «серый кардинал» занят административной работой или руководит небольшим проектом, благодаря своим амбициям и целеустремленности. Но он не намерен останавливаться на достигнутом. Главным мотивом его деятельности является потребность во власти.

С таким лидером следует вести себя наиболее аккуратно, соблюдать субординацию, то есть, не вступать с ним в откровенные разговоры, а также, делегировать ему часть полномочий руководства. Ведь, его главная потребность — власть. Пусть он ее получит. В соответствии с новой должностью он должен будет нести дополнительную ответственность. Тем самым можно перенаправить его амбициозность в выгодное для организации русло. [20]

Самым опасным для организации является «бунтарь». Такие лидеры сидят на пороховой бочке и вот-вот готовы взорваться, они готовы устроить бунт по поводу и без. Обычно это обладатели взрывного характера с повышенной чувствительностью к несправедливости. Руководители, как правило, не видят необходимости «приручать» такого лидера. Но это крайне опасное заблуждение. Опасно тем, что в случае «взрыва» он образует конфликт в коллективе и его приверженцами становятся наиболее деструктивные и импульсивные сотрудники. В один момент такой лидер способен изменить настроение коллектива. Лучший способ регулировать его активность – нагрузить работой, которая будет важна для него, с помощью которой такой лидер будет ощущать что он вершит справедливость в компании. Из лидеров бунтарей получаются замечательные менеджеры по персоналу, ибо, общение с коллективом, найм и отбор персонала, построение справедливой системы поощрения и наказания — это их стихия.

Итак. Поняв, что в коллективе есть неформальный лидер, руководители очень часто допускают одну из двух ошибок: они либо игнорируют неформального лидера, либо сразу же увольняют его, чтобы устранить конкурента и не рисковать. Это неправильно и неприемлемо, такими действиями руководитель лишь усугубляет ситуацию. Если пустить дело на самотек, то рано или поздно можно растерять остатки авторитета в глазах своих сотрудников. А увольнение неформального лидера способно заставить потерять весь авторитет разом, к тому же, если лидер деструктивный, то он может увести за собой часть наиболее преданных ему коллег.

Лучше всего неформальных лидеров рассматривать как партнеров, а не как врагов, его нужно заинтересовать. Поэтому главная задача руководителя — сделать неформального лидера своим союзником, а если это не удается — попробовать ограничить его влияние и «отрезать» его от коллектива или загрузить работой.

Но задача руководства— не только «перетянуть» неформального лидера на свою сторону, но и присмотреться к самому себе. Специалисты считают, что неформальный лидер появляется там, где руководитель упускает какие-либо функции – неформальный лидер берет их на себя. Неформальный лидер в коллективе — это квинтэссенция тех качеств, которых не хватает официальному руководителю. Возможно, необходимо пересмотреть свое поведение и стиль руководства. При этом нельзя копировать поведение неформального лидера и строить из себя «рубаху-парня» — это выглядит смешно и еще больше отдаляет вас от коллектива.

Сформулировать общую стратегию работы с неформальным лидером практически невозможно. Каждый случай имеет свою специфику, которую необходимо учитывать. Однако можно предложить общие принципы привлечения неформального лидера на свою сторону.

1. Политика "кнута и пряника" в случае неформального лидера приемлема лишь в рамках, не включающих увольнение и повышение до заместителя директора. Повышать его в должности до менеджера среднего звена можно, но лишь тогда, когда есть уверенность в его лояльности компании. В противном случае появляется риск потерять членов коллектива.

2. Как правило, неформальный лидер озвучивает проблемы коллектива. Необходимо выяснить причину напряжённости в команде. Общаться нужно с ним не как с конкурентом, а как с экспертом – тем самым вы повышаете свой имидж в его глазах, демонстрируете общность ваших целей и подчеркиваете его значимость. Необходимо поощрять лидера за донесение достоверной и полной информации о состоянии коллектива.

4. Последнее слово в любом совещании и личной беседе должно оставаться за руководителем. Необходимо давать высказаться всем оппонентам и лишь после этого сообщать решение.

1. Поощрение инициативности. Многие неформальные лидеры искренне стремятся не столько к власти, сколько к самоактуализации. Лучшие методы общения с такими людьми – поощрение за их общественную работу, назначение наставниками, привлечение к процессу формирования корпоративной культуры.

2. Легализация неформальной власти. Когда влияние и власть становятся законными, они теряют свою привлекательность для неформала. Поэтому самый действенный способ нейтрализовать скрытую власть в коллективе — назначение неформального лидера на руководящую позицию. Теперь он начнет смотреть на работу начальства другими глазами и может превратиться в партнера. Поэтому если уровень знаний, управленческих навыков и желания самого активиста позволяют — назначьте его на руководящую должность.

3. Нужно поручать лидеру работу с таким посылом: «Только ты можешь с этим справиться». Общаясь с неформалом, нужно соблюдать золотое правило баланса власти: уступайте в мелочах, и сотрудник охотнее пойдет на компромисс в решении важных вопросов.

4. Ограничение коммуникаций неформального лидера. Если есть необходимость уменьшить влияние неформального лидера на коллектив, нужно ограничить его круг общения. Перераспределить функции между сотрудниками, чтобы решение многих вопросов не зависело от неформального лидера. В крайнем случае, перевод его в другой отдел решит вопрос. Иногда, чтобы нейтрализовать слишком высокую активность, достаточно просто загрузить сотрудника работой.

5. Увольнять неформальных лидеров специалисты советуют в самом крайнем случае: коллектив будет слишком долго переживать уход такого человека. К тому же своим уходом лидер только докажет несостоятельность начальника. Если начальник не может справиться с неформальным лидером, то, что он тогда за начальник. [16]

Важно правильно выявитьтип неформала и рационально, корректно управлять такими сотрудниками. Учитывать степень их влияния на коллектив и извлекать из всех происходящих процессов эффективную пользу, как для самого руководства, так и для предприятия в целом

Характеристики

Список файлов ВКР