2016_C46_KlimchukNA (1196376), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Рисунок 1 - Количество персонала в динамике за три года

Как видно из рисунка 1 число сотрудников в динамике за три года уменьшилось на 6 человек. Причины сокращения штата никак не связаны с экономическими или политическими неурядицами в стране. Заработная плата за этот период не понижалась, наоборот, некоторые сотрудники получили прибавку к зарплате. Все сотрудники ушли по собственному желанию, всего за три года штат сотрудников уменьшился на 10 человек. Несколько сотрудниц ушли в декретный отпуск, двое сотрудников переехали в другие города, несколько сотрудников ушли на пенсию, один сотрудник перешел в другую компанию на смежную должность. Но также за эти три года в коллектив компании пришли 4 новых сотрудника.

В целом можно сделать вывод, что коллектив компании стабилен, текучесть кадров невеликая, все сотрудники увольняются по собственному желанию. Сотрудники работают в организации по много лет и считают ее стабильной, они чувствуют, что руководство прислушивается к их мнению. План дальнейшего развития предприятия предусматривает сохранение достигнутых целей на фоне ожесточившейся конкурентной борьбы. Сохранить достигнутые цели можно только при условии стабильности в работе.

2.2 Влияние неформального лидерства на корпоративную культуру организации

Прежде чем приступить к изучению влияния неформального лидера на корпоративную культуру организации нужно этого лидера вычислить. Руководство считает что знает кто является неформальным лидером в коллективе, но для точности данных мы все же провели социометрический опрос по методике Дж. Морено, в адаптации Я.Л. Коломинского. Опрос представлен в приложении 1.

В результате опроса подтвердилось мнение руководства на счет лица являющегося неформальным лидером. Им является начальник отдела логистики Николаев Николай Владимирович. Он работает в организации на протяжении семи лет. Он начал свою карьеру в компании водителем-экспедитором. Николай Владимирович уже имел опыт работы в этой должности 11 лет, он точно знал перечень документов для каждого вида груза, им давно были налажены личные связи с таможенными сотрудниками, портовыми рабочими Владивостока, Уссурийска, Находки и других городов. Знания экспедитора росли, как и его опыт и стаж работы в компании, к нему все чаще обращались за советом или разъяснением писаных и неписаных норм поведения в организации. В 2005 году на общем собрании участников ООО на должность генерального директора был избран Новицкий Д.В.. Молодой, но опытный руководитель сразу отметил Николая Владимировича как прилежного работника, с высокой квалификацией, также Дмитрий Викторович заметил, что экспедитор-душа компании, он всегда был открыт, весел и отзывчив. Дмитрий Викторович начал выстраивать позитивные отношения с экспедитором. Через год экспедитор получил повышение в лице начальника отдела логистики. Николай Владимирович зарекомендовал себя как прекрасный неформальный лидер организации. Он является конструктивным лидером, положительно отзывается о руководстве, поддерживает все необходимые изменения и доносит о них коллективу в более благоприятной форме, помогает в адаптации новых сотрудников. После его повышения неформальная коммуникация в организации немного улучшилась, также улучшились показатели эффективности отдела логистики, возглавляемого им.

Функции Николая Владимировича как неформального лидера в управлении организационной культурой:

• Культивирование таких черт культуры как: дисциплина, самостоятельность, взаимоуважение и нормативность;

• Изменение тех черт коллектива, которые препятствуют эффективной деятельности организации, например, недисциплинированность, агрессивность;

• Создание комфортного климата в организации и устранение конфликтов и противоречий;

• Побуждение сотрудников к работе;

• Позитивное воздействие на мотивацию к открытому обмену информацией, которая нужна членам организации;

• Обеспечение своевременности и доступности информации относительно целей, задач и перспектив организации, политики менеджмента для всех сотрудников;

• Обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией;

• Утверждение ценностей положительной и доверительной коммуникации, норм и процедур осуществления коммуникации;

• Прояснение индивидуальных и групповых целей, задач, роли всех членов группы и т. п.;

• Проявление интереса к потребностям и особенностям членов группы

• Поощрение развития групповой сплоченности;

• Донесение целей изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию сотрудников;

• Формирование и развитие доверия к идее и цели изменений.

Николай Владимирович с удовольствием выполняет эти функции так как по его словам: «Я чувствую, что когда делаю это, я помогаю фирме, я делаю ее лучше и сильней. Я чувствую свою значимость.»

Результаты опроса также показали наличие еще одного лидера. Лидером второго плана является менеджер по работе с клиентами Сысоенко Владислав Андреевич. Молодой 27 летний специалист с 5 летним опытом работы прибыл в коллектив два года назад, также является активным, веселым и отзывчивым членом коллектива. Благодаря своей харизме и внешней привлекательности покорил всю женскую долю коллектива. Имеет плохую черту характера –импульсивность и вспыльчивость. В случаях когда что-то не получается Владислав Андреевич становится груб и хмур и это настроение мистическим образом предается на некоторую часть коллектива, ухудшая эффективность труда. Владислав Андреевич выполняет в организации функции, связанные с эмоциональной поддержкой и настроением сотрудников. Он является лидером рубаха-парень. Лидер такого типа - душа компании, общительный и обаятельный, он отлично подходит для организации отдельных людей в коллективе на выполнение задач, которых они предпочли бы не выполнять — он заряжает отдельных людей положительными эмоциями так, что даже самая скучная работа становится яркой и интересной, отказать ему практически невозможно. Владислав Андреевич разделяет корпоративные ценности компании. Но он является деструктивным лидером. Так как часто из-за своей вспыльчивости способен критиковать руководство в коллективе или создавать конфликтные ситуации между сотрудниками.

После того как мы выяснили наличие неформальных лидеров в коллективе и составили их краткий портрет, необходимо рассмотреть уровень лояльности нашего коллектива руководству. Так как лидер первого плана Николаев Николай Владимирович собирается в течении следующих двух лет уйти на пенсию, его место может занять менее стабильный Сысоенко Владислав Андреевич, или, возможно, себя проявит другой скрытый лидер.

Так же многие сотрудники вписывали в анкете фамилию руководителя, Новицкого Д.В., что свидетельствует о том, что сотрудники доверяют своему руководителю и помимо формального лидера видят в нем своего неформального лидера.

Основными ценностями корпоративной культуры фирмы являются:

• Чистота на рабочем месте;

• Дисциплина;

• Избегание конфликтов;

• Совместный досуг;

• Соблюдение норм и традиций компании.

Все неформальные лидеры поддерживают перечисленные ценности, это видно по их поведению.

После, мы провели ряд опросов для выявления основных недостатков в корпоративной культуре организации.

Одним из первых был опросник №2 из приложения 2 на тему «Уровень организационной культуры». После подсчета баллов набранных каждым сотрудником в отдельности и расчета среднего балла по секциям мы сделали следующие выводы:

• Результаты блока «Работа» являются высокими, сотрудники набрали от 183 до 259 баллов. Это хороший показатель, он свидетельствует о высоком уровне удовлетворенности работой, наличием сырья для её выполнения и всех необходимых инструментов.

• Результаты блока «Коммуникации» также являются высокими. Все сотрудники удовлетворены формальными и неформальными коммуникациями, отношениями с руководством и в коллективе.

• Результаты блока «Управление» тоже имеют высокие показатели. Этот блок характеризует отношение сотрудников к системе управления в организации.

• Результаты блока «Мотивация» средние и ниже среднего. Это плохой сигнал для руководства, он свидетельствует о неудовлетворенности сотрудников системой мотивации и требует более детального рассмотрения. Почему это важно? В какой-то момент, мотивация неудовлетворённого вознаграждением сотрудника снизится, сотрудник может следуя теории справедливости, разработанной Стейси Адамсом, среагировать следующими образами:

1. Сокращение прикладываемых усилий;

2. Попытка добиться увеличения вознаграждения за свой труд;

3. Снижение самооценки;

4. Попытка повлиять на зарплату или нагрузку других работников;

5. Выбор другого объекта для сравнения;

6. Попытка перейти в другой отдел, цех или организацию.

Если сотрудник среагирует отрицательно, это повлияет на эффективность его работы и работы организации в целом, он может начать мешать своим коллегам, подрывать авторитет руководства и существующих неформальных лидеров, портить имидж компании и многое другое.

Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях и вопросах.

Так же был проведен опрос «Тест на лояльность организации» представленный в приложении 3. Используя ключ к тесту, руководство получило данные, представленные в рисунке 2.

Рисунок 2 – Результаты опросника для сотрудников №3 «Тест на лояльность организации»

В результате опроса можно сделать выводы:

1. Есть опасные для коллектива и организации сотрудники, которые нелояльны фирме, при появлении малейшей опасности в компании или возникновении более выгодной альтернативы работе в ООО «Фрост-Т» эти сотрудники нас покинут. Эти сотрудники способны разрушить организацию изнутри. Важно изменить их отношение к организации, развить приверженность ей и следить, чтобы среди этих сотрудников не появился деструктивный неформальный лидер. Такой неформальный лидер будет отрицательно, возможно, агрессивно настроен против руководства и будет портить отношение коллектива к руководителю.

2. Как видно из диаграммы в организации нет сотрудников совершенно нелояльных или чрезмерно лояльных компании.

3. Большинство сотрудников лояльны компании, их устраивает практически все, и они, возможно, готовы жертвовать собственными интересами ради успеха компании. Это ядро нашей организации. Таких работников следует чаще поощрять, выказывать им уважение и говорить, как они важны для компании.

По итогам опросов нам стало понятно:

• Компания имеет нескольких неформальных лидеров, один из них конструктивный, другой деструктивный;

• Есть проблемы с системой мотивации сотрудников, а именно с нематериальной системой, посредством поощрения, похвалы;

• В целом коллектив организации лоялен её целям и управлению руководством, это значит, что наш руководитель сочетает в себе и формального и неформального лидера, к которому прислушиваются сотрудники;

• Среди сотрудников есть нелояльные индивиды, мнение которых относительно политики компании следует менять, посредством улучшения системы мотивации в организации, с такими сотрудниками следует проводить разъяснительные беседы, так как, возможно, они всего лишь плохо информированы о своих функциях, целях или важности для организации.

2.3. Влияние неформального лидера на социально-психологический климат

Также мы изучили влияние неформальных лидеров на социально-психологический климат в коллективе и оценили отношения между сотрудниками с помощью одного опроса для сотрудников и личной беседы с лидерами.

На основе опросного листа из приложения 3 были получены дополнительные данные, исходя из которых можно узнать:

• К кому из коллег наши сотрудники обращаются чаще всего за советом;

• Как они относятся к коллективу в целом;

• Какая по мнению сотрудников царит атмосфера в коллективе;

• В какой степени они удовлетворены условиями труда, отношениями в коллективе и уровнем своей заработной платы и др..

Все эти опросы в целом помогли выявить несколько острых проблем, таких как недостаточная нематериальная мотивация, некачественная формальная коммуникация в организации, а также недовольство сотрудников в отношении старого технического оснащения офисов и склада.

Но помимо недостатков мы выявили и сильные стороны, признаваемые большинством членов коллектива, к ним относятся:

• Мягкий климат в коллективе, дружеские отношения между всеми сотрудниками;

• Наличие конструктивного неформального лидера, известного руководителю, о котором будет написано в следующем параграфе;

• Удовлетворенность заработной платой и системой премирования;

• Удовлетворенность справедливым отношением руководителей к подчиненным;

• Высокий уровень приверженности сотрудников.

Все эти показатели позитивно влияют на работоспособность сотрудников и, как следствие, на эффективность организации. Сознавая личную ответственность за общий продукт совместной деятельности, работники стремятся добросовестно выполнять свои производственные обязанности. Также позитивный корпоративный климат благодаря сплоченности коллектива создает общее настроение в организации, формирует имидж ответственного работодателя и создает атмосферу увлеченности своим трудом.

В компании царит теплая семейная атмосфера. Все сотрудники знакомы друг с другом лично на протяжении многих лет. Конечно, между сотрудниками периодически возникают конфликты на фоне недостаточной информированности, но разногласия быстро разрешимы, после них не остается недопонимания и негативных осадков. Среди членов коллектива преобладают темпераменты флегматиков и сангвиников. Это делает климат компании активным, веселым, но в то же время дисциплинированным и ответственным.

Важную роль в формировании социально-психологического климата фирмы играет подготовка человека к труду, то есть его знания, умения и навыки. Все сотрудники организации имеют большой опыт работы и являются специалистами своего дела. Высокая профессиональная компетентность человека вызывает уважение, она может служить примером для других и тем самым способствовать росту мастерства работающих с ним людей.

Для социально-психологического климата компании свойственны:

• Чувство групповой сплоченности и товарищества;

• Высокий уровень профессиональной подготовленности работников;

• Хорошие взаимоотношения между руководителями и подчиненными;

• Равномерность распределения объема работы и нагрузок на каждого члена коллектива;

• Своевременность и объективность разрешения конфликтных ситуаций;

• Справедливость и гласность в оценке деятельности членов коллектива, а также распределения вознаграждений;

• Использование возможностей неформального лидерства для решения служебных и воспитательных задач;

• Охотное согласие подменить товарища, оказать ему помощь.

Любой человек в силу своего присутствия в социальной группе, а тем более участвуя в совместном труде, оказывает влияние на многие сферы жизни коллектива, в том числе на социально-психологический климат. Особенно сильное влияние оказывают неформальные лидеры в организации. Мы выяснили что таких лидеров двое. Рассмотрим их влияние на социально-психологический климат организации.

Характеристики

Список файлов ВКР