2016_C46_KlimchukNA (1196376), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Второе направление – конструктивное сотрудничество, а еще лучше – дружба между менеджерами и неформальными лидерами в коллективе. Это автоматически обеспечит поддержку управленческих действий менеджера со стороны лидеров.

Менеджеру недостаточно уповать на свой профессионализм и официальную власть. Надо стремиться завоевать и поддерживать высокий имидж и личный авторитет, стать лидером в своем коллективе. Это обеспечит эффективность профессиональной деятельности менеджера.

Официальный лидер, занимающий руководящие должности, не всегда бывает самым авторитетным человеком в коллективе. Если же руководитель не будет являться одновременно и «неформальным» лидером и формальным руководителем, и при этом, не сможет найти лидера в коллективе и наладить с ним общение, то человек, пользующийся большим авторитетом у подчинённых, будет разлагать коллектив и эффективность организации и самой результативности деятельности упадет. Вполне может произойти такое, что возникнет конфликт между формальным и неформальным лидером.

Существует несколько очевидных признаков того, как определить лидера, появившегося в коллективе: Такой человек испытывает надобность постоянно контролировать работу других людей, управлять ими и навязывать свое видение правильного исполнения поставленной задачи; У вождя имеется врожденная способность налаживать контакт с разными людьми, пуская в ход выгодные формы общения; Люди-лидеры могут концентрировать на своей личности все главные потоки информации психологического содержания; У лидера есть навыки быстрого приспосабливания к изменениям в нормах поведения на работе. Выявление лидера в рабочем коллективе основывается на наблюдениях за людьми, и их опроса. В частности, нужно установить, к кому чаще всего обращаются за советом, и кого из сотрудников каждый человек хотел бы взять с собой, получив возможность сменить место работы. Определить лидера можно и по тому, насколько часто о нем говорят остальные офисные работники, сколько раз они ссылаются на его высказывания или мнения. Выявление такого человека облегчается тем, что обычно он обладает некоторыми привилегиями: более комфортным рабочим местом, или возможностью опаздывать на работу.

Какие же бывают неформальные лидеры? В крупных организациях бывает так, что неформальный лидер не один, их несколько и все они подчиняются друг другу в зависимости от сложившейся иерархии. В зависимости от взаимоотношений они делятся на следующие уровни:

1.Лидеры первого плана. Это наиболее авторитетные и харизматичные лидеры. Лидер первого плана - самый главный в своей неформальной группе (коллективе), он имеет права по приему в группу новых членов и изгнанию провинившихся. Обычно он является экспертом в какой-либо области, к нему в случае возникновения спора обращаются его приверженцы за разъяснением. Как правило, к его мнению прислушивается большинство, а часто и все члены группы.

2.Лидеры второго плана. Лидеры второго плана. Лидерами второго плана становятся наиболее активные и компетентные участники группы, которые помогают лидеру первого плана распространять свое мнение другим членам и за счет этого пользуются его доверием и находятся у него на особом счету. Сильные лидеры второго плана способны поддерживать сообщество на плаву даже в отсутствии главного лидера, принимая на себя его роли временно или на постоянной основе. Они - ядро группы.

3.Теневые лидеры (серые кардиналы). Серый Кардинал редко пользуется популярностью, но при этом его высказывания часто оказывают косвенное воздействие на изменения в настроениях коллектива его мнениях. Это происходит потому, что к мнению теневого лидера часто прислушиваются лидеры первого плана. Серые Кардиналы являются очень сильными психологами, способными предсказать развитие ситуации на несколько "ходов" вперед. [13]

Неформальный лидер может стать руководителю компании, как серьезной помехой, так и надежной опорой. А значит, особым талантом неформального лидера необходимо управлять. Также неформальных лидеров можно классифицировать по уровню их воздействия на группу.

1.Дирижер. Идеальный вариант для руководителя, который ориентирован на результат, и при этом не желает излишне демократизировать отношения с коллективом. Лидер-дирижер управляет тенденциями в коллективе, ни на шаг не отходя от заданной руководством линии поведения. Его мотивация — это чувство собственной значимости, необходимости. Такие люди любят говорить: «Если бы не я — страшно и подумать, что бы могло произойти…» Обычно лидер-дирижер исполнителен, отзывчив и коммуникабелен. Он способен организовать работу коллектива, заражая его собственной энергией и жаждой к достижению цели руководства. «Дирижеры» склонны к медленному, но уверенному карьерному росту до менеджера среднего звена — там для них идеальное место. Топ-менеджмент — не их стихия, потому что там необходимо принимать решения самостоятельно, а не организовывать работу в рамках поставленной задачи или намеченного плана. При возникновении конфликтной ситуации «дирижер» будет стремиться помочь в организации рабочего процесса потому что он считает это правильным и старается помочь руководству и не потерять его доверие.

2.Рубаха-парень. Лидер такого типа - душа компании, общительный и обаятельный, он отлично подходит для организации отдельных людей в коллективе на выполнение задач, которых они предпочли бы не выполнять — он заряжает отдельных людей положительными эмоциями так, что даже самая скучная работа становится яркой и интересной, отказать ему практически невозможно. Его личная мотивация — чувствовать, что ему позволено общаться с руководством «на равных».

3.Серый кардинал. И снова, серый кардинал. Он широко распространен в организационной среде и представляет наибольшую опасность для руководителя, если его усилия направлены не в нужном для руководства русле. Он охотно создает продуманные, эффективные стратегии решения поставленной задачи с учетом личностных особенностей каждого отдельного члена коллектива. Обычно такой лидер несколько зануден, зато помнит все обо всех в мелочах — ведь на этих мелочах он может сыграть, манипулируя человеком. При этом «серый кардинал» предпочитает оставаться на вторых ролях, но знать, что на самом деле первая скрипка — он. Серые кардиналы - неофициальные лидеры, замыкающие на себя процессы управления организацией. Часто формальный руководитель только думает, что он влияет на процессы, а на самом деле — он лишь получает директорскую зарплату и отвечает за какие-то общие вопросы. Реально ситуацией управляет «серый кардинал».

Иногда официальный руководитель сознательно и добровольно отдает властные полномочия или часть «нагрузки» теневому лидеру.

Серые кардиналы присутствуют практически во всех больших организациях. Это, как правило, прирожденные лидеры, способные управлять людьми и «решать вопросы» независимо от того, имеют ли они на это формальное право.

Бывает, статус фактического руководителя настолько закрепляется за серым кардиналом, что многие сотрудники с готовностью выполняют все его распоряжения, даже если и не подчиняются ему официально. Постепенно «серый кардинал» формирует вокруг себя теневую систему управления, где своя иерархия, подчиненность, должностные обязанности и связи. Эта система нередко действует в обход официальных процессов. Со временем персонал настолько привыкает к такому положению дел, что стоит серому кардиналу уйти в отпуск или заболеть, организация оказывается недееспособной. [12]

4.Бунтарь. Очень сложный тип лира. Бунтарь чувствует потребность бунтовать против возникающей несправедливости и обладает талантом эту несправедливость найти где угодно и в чем угодно. Он обожает ставить условия, организовывать забастовки и митинги. Бунтарь постоянно борется за права всех и каждого, но при этом ущемляет прав руководства — и так же рьяно отстаивает эти права перед коллективом.

Руководители, как правило, не видят необходимости «приручать» такого лидера. Но это крайне опасное заблуждение. «Бесхозный» лидер-бунтарь может стать причиной снижения эффективности работы коллектива, а иногда — привести к возникновению серьезных конфликтов не только между руководством и коллективом, но и в самом коллективе. [25]

Но не зависимо от роли лидера, от его амплуа, все неформальные лидеры имеют ряд функций.

1. Функции лидера в управлении организационной культурой

• Выделение уникальных черт коллектива и интеграция этих особенностей в организационную культуру.

• Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала).

• Изменение тех черт коллектива, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

• Создание комфортного климата в организации.

• Управление межличностными взаимоотношениями.

• Побуждение подчиненных к действиям.

2. Функции лидера в управлении коммуникацией

• Позитивное воздействие на мотивацию к открытому обмену достоверной информацией, которая нужна членам организации и взаимодействующим с ней структурам для оптимального достижения организационных целей.

• Обеспечение своевременности и доступности информации относительно целей, задач и перспектив организации, политики менеджмента для всех сотрудников организации.

• Утверждение ценностей положительной и доверительной коммуникации, норм и процедур осуществления коммуникации, которые определят оптимальную степень открытости обмена информацией.

• Обеспечение своевременной и положительной обратной связи независимо от их ценности с точки зрения руководства и характера (поддержка политики руководства или критика).

• Поддержание и укрепление авторитета тех индивидов и структур, которые имеют имидж надежных и достоверных источников информации по проблемам организационной деятельности.

3. Функции лидера в управлении персоналом

• прояснить групповые цели и задачи, роли членов группы, условия и т. п.;

• обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией.

• обеспечение устойчивой и ясной связи между индивидуальными интересами членов группы и целями группы;

• проявление интереса к потребностям и особенностям членов группы

• определение критериев групповой деятельности, ценностей и норм;

• мотивация членов группы к достижениям;

• разрешение конфликтов и противоречий;

• прояснение индивидуальных и групповых задач.

• мотивация развития взаимоотношений и взаимодействия;

• подчеркивание статуса группы и ее членов;

• развитие мотивации к достижениям;

• поощрение инновации и самостоятельности;

• поощрение развития групповой сплоченности и сработанности.

4. Функции лидера в управлении изменениями

• Донести цели изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию основной массы сотрудников.

• Сформировать и развить доверие к идее и целям изменений.

• Выработать общее видение цели.

• Разработать на этой основе стратегии проведения изменений. [19]

1.3 Неформальное лидерство и система власти в организации

Первостепенная значимость лидерства для эффективности руководства, его позитивное и негативное воздействие на управление персоналом придают задаче влияния на этот феномен особую практическую важность. Сама же задача нередко формулируется как управление лидерством, хотя такая формулировка далеко не бесспорна. Среди специалистов до сих пор не завершена дискуссия о том, является формирование лидерства управляемым или это стихийный в своей основе процесс. Иными словами, лидерами становятся или рождаются?

Несмотря на отсутствие однозначного ответа на данный вопрос, имеющиеся теоретические и практические разработки позволяют говорить об управлении Проблема управления лидерством в организации включает по меньшей мере пять аспектов.

1. Выявление лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися лидерскими качествами и их привлечение для занятия руководящих позиций, постов. Это направление деятельности может исходить как из тезиса «лидерами рождаются», так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, во втором — о привлечении (или переманивании) на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров. Сегодня практики управления персоналом высоко ценят наличие лидерских качеств в своих работниках. [8]

Какие же существуют методы выявления неформального лидера?

• Метод социометрии (измерения межличностных отношений в группе) предложил социальный психолог Якоб Леви Морено в 1934 году. С ее помощью определяется неформальная статусно-ролевая структура коллектива, а также место каждого члена в коллективе. В ходе исследования сотрудники анонимно заполняют анкету, отвечая на вопросы: «С кем бы Вы хотели (не хотели) работать?», «К кому бы Вы обратились (не обратились) за помощью и поддержкой?». По результатам анкетирования определяют, кто в коллективе лидер, а кто — аутсайдер. Самый распространенный и простой метод.

• Референтометрия – данный метод основан на пределении лиц, обладающих для человека ценностной значимостью, позволяет выявить наиболее авторитетного члена группы. В начале осуществляется любая процедура, позволяющая выявить мнение, отношение, позицию каждого члена группы по поводу того или иного события, явления, значимого для общности, или оценить, сравнить партнеров по взаимодействию. В традиционной форме референтометрический опрос проводится индивидуально. В этом случае, начиная работать с каждым испытуемым, специалист прежде всего выясняет, согласен ли он, чтобы заполненный им на предыдущем этапе бланк был показан тем членам группы, которые этим заинтересуются. Затем до сведения испытуемого доводится, что большинство его товарищей не возражают против того, чтобы с их опросными листами ознакомились остальные члены группы. При этом самому испытуемому предлагается назвать тех, с чьими опросными листами ему хотелось бы ознакомиться. С тем чтобы максимально повысить избирательность такого выбора, испытуемого сначала предупреждают, что он получит возможность "заглянуть" только в один бланк. После того как испытуемый называет фамилию его хозяина, психолог, сославшись на то, что последний может не согласиться обнародовать свои ответы, предлагает назвать другого члена группы, чей экспериментальный бланк хотел бы увидеть испытуемый. Когда осуществляется и этот, второй, выбор, в качестве "исключения" опрашиваемому разрешается назвать еще одного человека, ответы которого на предварительном этапе представляют интерес для испытуемого. Как показали специальные исследования, количество таких выборов не должно превышать трех, так как в противном случае резко снижается избирательность демонстрируемых межиндивидуальных предпочтений, а следовательно, и характер отношений межличностной значимости предстает не только в явно усеченном, но и в откровенно искаженном виде.

• Метод коллективного рейтинга – данный метод позволяет выявить внутреннюю иерархию неформальных межличностных отношений в коллективе и определить, кто среди членов коллектива пользуется наивысшем уровнем популярности. [2]

• Метод изучения электронной почты, предложенный специалистами Hewlett-Packard, это новейший метод. С помощью компьютерной программы фиксируется, кто кому чаще отправляет письма. На этой основе составляется схема «электронных» взаимоотношений в коллективе и выявляются неформальные лидеры. Такой метод хорош, если электронная почта — основной инструмент общения.

2. Развитие лидерства — целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы, коллектива. Эти процедуры таковы.

• выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;

• развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств. Как уже частично отмечалось, к таким качествам относятся прежде всего профессиональная компетентность, порядочность (честность, соблюдение общепринятых нравственных норм), без которой, как правило, трудно, а то и вовсе невозможно завоевать авторитет; развитый интеллект, который проявляется в аналитичности, быстроте понимания сути проблемы, гибкости ума, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели и т.д.;

• обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;

• приобретения умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.

3 Определение влияния неформального лидера на коллектив. Неформальный лидер может стать как серьезной проблемой, так и надежной опорой для руководителя. В зависимости от влияния неформального лидера на коллектив можно выделить конструктивных и деструктивных (положительных и отрицательных) лидеров. В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации лидерство делится на:

• Конструктивный: такой человек прекрасно умеет реализовывать общие интересы, помогать новым сотрудникам поскорее приспособиться к новым условиям труда, и демонстрирует отличную продуктивность. Он оказывает позитивное воздействие на деятельность отдельных личностей и всей организации в целом. Он инициируют обмен информацией, способствуют реализации общих интересов, помогают адаптации молодых сотрудников. Именно они помогают в создании корпоративной культуры.

• Деструктивный: таким лидерам под силу организовать любые виды конфликтов с начальством, оспаривать решения руководства, подрывать его авторитет и снижать результативность всей работы. [23]

4. Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках

Характеристики

Список файлов ВКР