Дипломная работа (1193007), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Линейные методы управления качеством, описанные выше, не являются полным собранием. Такие авторы, как В.М. Мишин или И.И. Мазур полагают, что у инструментов управления качеством вообще нет четких границ. В литературе также встречается информация о методологических подходах к управлению качеством. Раскроем их ниже.
6 сигма – методика улучшения качества процессов организации. Она фокусируется на выявлении и устранении причин различных несоответствий и дефектов. Методика 6 сигма представляет собой набор инструментов качества и стратегий. Первоначально она была разработана и применялась в компании Motorola, а известность приобрела с конца 80-х годов 20 века. В основе методики 6 сигма лежат работы Тагути.
Бережливое производство (Lean manufacturing, lean production) – это набор производственных практик, применение которых позволяет сократить издержки и повысить качество конечного продукта. В основе концепции бережливого производства лежит принцип, по которому расходование каких бы то ни было ресурсов организации, должно быть направлено только на создание ценности для конечного потребителя. Соответственно, любое потребление ресурсов, которое не увеличивает ценность, должно быть сокращено. Для этого используется набор различных методов, техник и инструментов менеджмента качества. Концепция бережливого производства получила известность и распространение после публикаций информации о производственной системе Toyota в начале 90-х годов 20 века. В основе этой концепции лежат работы Сигео Синго.
Kaizen (кайдзен) – философия и набор практик, направленных на постоянное улучшение процессов организации. Это японский термин, означающий стремление к лучшему. Кайдзен оформился как системный подход к улучшению деятельности с начала 50-х годов и является одним из базовых подходов в системе TQM. Суть этого подхода заключается в том, чтобы выполнять пусть маленькие и незначительные улучшения, но выполнять их постоянно (ежедневно). В результате, через некоторое время, большое количество незначительных улучшений приведет к крупному усовершенствованию. В этом отношении Кайдзен выражает известный закон диалектики перехода количества в качество.
Лучшие практики (best practice) – это набор методов и техник, которые позволяют получить качественный результат. Под качественным результатом понимаются результаты лучших в отрасли компаний. Распространение лучших практик началось с начала 90-х годов 20 века. Как правило, они формируются в виде сборников или стандартов. В этих стандартах собраны требования по применению тех или иных методов, в том числе и методов управления качеством [4].
Just in Time – концепция управления производством которая направлена на снижение количества запасов. В соответствии с этой концепцией необходимые комплектующие и материалы поступают в нужном количестве в нужное место и в нужное время.
Подводя итог, нужно отметить важность знания традиционных методов управления качеством, так современные методы в любом случае основываются именно на них. Сложно сказать, потеряют ли они свою актуальность, но с субъективной точки зрения их перспектива прослеживается еще на десятки лет вперед [4].
Существуют и другие традиционные методы управления качеством. Один из них – диаграмма разброса. Это инструмент качества, который предназначен для выявления зависимости между двумя типами данных. Также с помощью этой диаграммы можно определить корреляцию между каким-либо параметром качества и влияющим на него фактором.
Применяется диаграмма разброса в том случае, когда необходимо отобразить что происходит с одной переменной при изменении другой, для определения причины возникновения неконтролируемых точек в ходе многовариантного статистического контроля процесса, подтверждения взаимосвязи, выявленной в результате применения причинно-следственной диаграммы.
Диаграмма сродства предназначена для группирования и упорядочивания большого количества качественных (не числовых) данных. Группирование происходит по принципу родственности информации, которая связана с определенной темой. Каждая группа данных представляет собой группу, выделенную по некоторому признаку, характерному только для этой группы.
Данный инструмент качества относится к инструментам управления (к семи новым инструментам качества) и является «творческим» методом. Объединение информации в группы происходит в основном не за счет логической связи между этой информацией, а скорее за счет ассоциаций.
Применяется диаграмма сродства, когда необходимо сопоставить большое количество разрозненных фактов или идей, когда трудно сразу охватить и осмыслить связь комплексных данных или в ситуации, когда выполняется командная работа и команде трудно прийти к согласию в принятии того или иного решения.
Сетевой график – это инструмент качества, предназначенный для планирования и управления работами. Изначально, в составе семи новых инструментов управления качеством применялась стрелочная диаграмма, но для практического применения более часто используют сетевой график или диаграмму Ганта.
Все это разные инструменты (хотя часто в литературе и Интернете можно встретить, что это один и тот же инструмент с разными названиями), у каждого из которых есть свои достоинства и недостатки, однако все они служат одной цели – планированию и управлению работами.
Наиболее часто сетевой график применяется для проектов или различных работ, которые составляют набор взаимосвязанных действий. Его применение позволяет определить сроки завершения проекта и выявить возможные варианты сокращения сроков работ. Т.к. работы в сетевом графике взаимоувязаны по времени, то это дает возможность осуществлять контроль хода работ.
Матрица приоритетов (матрица критериев) это инструмент, с помощью которого можно ранжировать по степени важности данные и информацию, полученную в результате мозгового штурма или матричных диаграмм. Ее применение позволяет выявить важные данные в ситуации, когда нет объективных критериев для определения их значимости или когда люди, вовлеченные в процесс принятия решения, имеют различные мнения по поводу приоритетности данных.
Основное назначение матрицы приоритетов - это распределение различных наборов элементов в порядке значимости, а также установление относительной важности между элементами за счет числовых значений. Матрица приоритетов может быть построена тремя способами. Варианты построения зависят от метода определения критериев, по которым оценивается приоритетность данных - аналитический метод, метод определения критериев на основе консенсуса, и матричный метод.
Аналитический метод применяется, когда относительно невелико число критериев (не больше 6), необходимо получить полное согласие всех экспертов, принимающих участие в оценке, число экспертов не превышает 8 человек, возможны большие потери в случае ошибки с расстановкой приоритетов.
Диаграмма принятия решений (на английском Process Decision Program Chart) строится для определения потенциальных проблем по ходу исполнения плана работ и реализации предупреждающих действий по их устранению. Когда составлен план работ, диаграмма принятия решений помогает выявить риски и разработать контрмеры (предупреждающие действия).
Если представить план работ схематично (например, в виде древовидной диаграммы или диаграммы Ганта), то риски и соответствующие предупреждающие действия добавляются к задачам плана.
Домик качества является элементом технологии развертывания функций качества (Quality Function Deployment - QFD). Развертывание функций качества представляет собой системный подход к проектированию, основанный на четком понимании желаний потребителей. Применение этой технологии позволяет перевести пожелания потребителя (например, такое как - удобно держать) в технические характеристики изделия.
Основной целью развертывания функций качества является перевод субъективных критериев качества в набор технических характеристик, которые возможно измерить и которые возможно применять для проектирования и производства продукции. QFD является одним из эффективных методов «расстановки приоритетов» в процессе создания продукции. Домик качества документирует этот процесс в удобной форме.
Технология QFD была разработана в Японии в 1966 г. специалистом по качеству, Ph.D. Yoji Akao. Изначально эта технология применялась на заводах корпорации Mitsubishi. В дальнейшем была усовершенствована и получила широкое распространение сначала в Японии потом и в других странах мира.
Пять почему - это простой метод поиска причин возникших несоответствий, который позволяет быстро построить причинно-следственные связи. Наиболее популярным этот метод стал в 70-х годах после публикации и распространения информации о производственной системе Toyota. Сам метод был разработан в 40-х годах основателем компании Toyota - Сакиши Тойода (Sakichi Toyoda).
Название метода – 5 Почему (Five Whys) происходит от количества задаваемых вопросов. Для того чтобы найти причину несоответствия необходимо последовательно задавать один и тот же вопрос – «Почему это произошло?», и искать ответ на этот вопрос. Число пять выбрано исходя из того, что такого количества обычно достаточно для выявления сути и источника проблемы. Но, несмотря на то что метод называется 5 почему для поиска причин каждого конкретного несоответствия может задаваться как меньшее, так и большее количество вопросов [4].
1.4 Автоматизация системы менеджмента качества
1.4.1 Управление бизнес-процессами
Изучение функций и принципов менеджмента качества дает понимание, что управление бизнес-процессами – важнейший элемент системы управления современной компании в целом. Методики процессного управления активно развиваются. Появляются новые и совершенствуются существующие инструменты для описания и регламентации бизнес-процессов. Активно используются подходы и инструменты для управления процессами на основе показателей (метрик). Но собственникам и руководителям компаний подчас не хватает системного понимания возможностей процессного подхода и методов его внедрения [6].
Построение системы процессов не означает комплексного описания процедур (алгоритмов) выполнения всех процессов на всех уровнях управления, то есть создания так называемой комплексной модели процессов. Речь здесь идет только о дереве процессов. Для компании среднего размера можно разработать систему процессов за два-три месяца, в то время как описание всех процессов на операционном уровне займет несколько лет (в зависимости от количества выделенных ресурсов), что нецелесообразно. Описывать нужно только те процессы, которые предполагается оптимизировать и регламентировать.
Система процессов может быть описана в файле MS Excel или другой специализированно программе.
Практика показывает, что задача создания адекватной системы процессов актуальна для организаций различного масштаба: от крупных холдингов до небольших частных компаний [1].
Построение системы процессов организации означает упорядочение ее деятельности в виде процессов. Древовидная структура процессов и согласованные границы позволяют четко определить зоны ответственности руководителей на всех уровнях управления, исключить зоны безответственности и зоны размытой ответственности (пересечения ответственности). Четкое определение зон ответственности руководителей позволяет организовать оперативное управление процессами, не дожидаясь их подробного описания и регламентации.
Управление процессами означает, что для каждого из них разработаны и используются показатели. Если не создать систему процессов, то не к чему будет привязывать эти показатели (не будет идентифицированных объектов управления). Если система процессов будет построена некорректно (например, состав и границы выделенных процессов окажутся неадекватны реальной деятельности), то организация управления такими «процессами» – бессмысленное занятие. Поэтому корректно построенная система процессов – это основа для успешного внедрения процессного подхода.
В целом система процессов организации обеспечивает достижение следующих целей:
- упорядочение деятельности организации в виде процессов, анализ существующей организационной структуры и обоснование возможных и целесообразных направлений ее реорганизации;
- организация управления процессами, в том числе создание основы для разработки системы показателей для управления процессами;
- четкое определение зон ответственности руководителей, исключение зон безответственности, зон дублирования ответственности;
- четкое определение границ процессов по входам/выходам и событиям;
- повышение эффективности межфункционального взаимодействия подразделений за счет определения, описания и оптимизации сквозных процессов;
- создание основы для последующего системного описания и регламентации процессов;
- создание основы для успешного внедрения различных средств автоматизации деятельности [12].
1.4.2 Моделирование бизнес процессов
Для того, чтобы эффективно организовать работу по моделированию бизнес-процессов, повысить эффективность этой работы и легче доносить суть моделей до заинтересованных сторон, нужно пользоваться специальным программным обеспечением. Оно позволяет визуализировать процессы, структурировать их и дать возможность легко редактировать модель.
Часто для этих целей используют различные CASE средства. С их помощью создают и разрабатывают информационные системы управления предприятиями. Применительно к моделирования бизнес процессов они могут рассматриваться как инструментарий для совершенствования и непрерывного улучшения работы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
