Отчет по антиплагиату Остапенко Е.С (1192917), страница 5
Текст из файла (страница 5)
32Целью программы поэтапного внедрения технологий бережливогопроизводства в 14 ОАО «РЖД» является развитие производственной системыОАО «РЖД» и повышение ее эффективности за счет примененияинструментов бережливого производства, направленных на выявление иустранение / сокращение потерь (т.е. затрат, не добавляющих ценности) вперевозочном процессе, в процессах ремонта и эксплуатацииинфраструктуры, подвижного состава, в процессах материально- 1319технического обеспечения и в других процессах [32]. 13При оценке эффекта от бережливых преобразований 14 наряду страдиционными интегральными показателями производственнойдеятельности (такими, как производительность труда, коэффициентиспользования оборудования, себестоимость, качество и т.д.) 14 также должнырассматриваться «новые» показатели, характеризующие состояние потоковсоздания ценности и их улучшение, такие как:- суммарная стоимость потока создания ценности;- стоимость запасов потока создания ценности;- время выполнения заказа («dock-to-dock time» - время «от двери додвери»);- время цикла и время добавления ценности;- эксплуатационная готовность оборудования;- общая эффективность использования оборудования (ОEЕ - OverallEquipment Effectiveness);- количество внедренных предложений по улучшению и др.Вместе с указанными показателями должна рассматриваться динамика ихизменения: целью является увеличение скорости движения объектов черезпотоки создания ценности, т.е.
сокращение продолжительности циклов приодновременном сокращении стоимости как потока в целом, так и егосоставляющих [32].Каждое структурное подразделение, принимающее участие в реализациипрограммы внедрения бережливого производства, должно определить составпоказателей в соответствии со спецификой деятельности, оценить«стартовые» значения показателей, установить количественные цели по ихулучшению и осуществлять мониторинг показателей в ходе внедрениябережливых преобразований. 2Внедрять бережливое производство в 2010 году начали 47 структурныхподразделений на 6 железных дорогах.
В 2011 году количествоподразделений выросло до 110, в 2012 году в проекте участвовали уже 55320подразделения по 12 направлениям хозяйственной деятельности компании,представляя все дороги сети, в 2013 году 982 подразделений, 227 узловыхрабочих групп, 3104 проекта.По сравнению с 2014 годом в 2015 году увеличено количествоструктурных подразделений, участвующих в Программе с 1613 до 1886предприятий (рис. 1.3), по направлениям хозяйственной деятельностикомпании количество участвующих подразделений выросло с 18 до 23.Рисунок 1.3 – Динамика развития бережливого производства в ОАО «РЖД»На уровне холдинга создан Аналитический комитет, который производитанализ представленных проектов внедрения бережливого производства иоценивает проекты улучшений технологии работы структурныхподразделений филиалов ОАО «РЖД».
В дирекциях и филиалах созданыпроектные офисы и экспертные группы во главе с главными инженерами,которые занимаются внедрением бережливого производства. На уровнежелезных дорог сформированы региональные рабочие группы, координациякоторых возложена на проектные группы во главе с главными инженерамидорог.Сформирована также IT-инфраструктура проекта, состоящая из трёхблоков – видеоконференции, сайт «Бережливое производство в ОАО «РЖД» вкорпоративной сети Интернет и перспективная автоматизированная системасбора, подачи и оценки предложений по улучшению технологическихпроцессов (АСУ «Бережливое производство»).Для повышения эффективности перевозочного процесса в границахстанций и узлов полигона железной дороги реализуютсямультифункциональные проекты, которые направлены на совершенствованиетехнологий операционной деятельности подразделений хозяйствинфраструктуры, тяги и управления движением.Для определения экономического эффекта от внедрения проектов21бережливого производства утверждена Методика расчета экономическогоэффекта внедрения технологий «бережливого производства» [18].Для перевода процесса реализации проектов улучшения на безбумажнуютехнологию, на сети железных дорог создана и внедрена система проектногомониторинга, которая автоматизирует управление портфелями проектов врамках программы бережливого производства.
Функционал системыпозволяет в режиме реального времени получить информацию по проектам:цели, сроки исполнения, данные по участникам проекта, экономическийэффект и мотивация персонала, а также размещать документы проекта:материалы анализа, элементы картирования потока создания ценности,фотоматериалы и организационно-распорядительные документы.Регулярно анализируется эффективность работы хозяйств и производитсямониторинг внедрения проектов по бережливому производству, оказывающееструктурным подразделениям методологическую поддержку.В связи с увеличением количества участвующих в Программе структурныхподразделений, в подразделениях назначаются лица, отвечающие за контрольи координацию выполнения проектов.
Также на каждый проект формируютсярабочие группы, ответственные за внедрение технологий бережливогопроизводства.В 2016 году масштаб бережливого производства вырос в 50 раз (рис. 1.3),1995 подразделений, участвующих в программе внедрения бережливогопроизводства, 5419 процессов усовершенствованы, 6437 проектовреализовано, эффект от внедрения данных проектов составляет 668 млн.рублей.Для повышения эффективности внедрения технологий бережливогопроизводства в 6 компании организованы ежемесячные «Дни качества» в 6 целяхвыполнения требований распоряжения ОАО «РЖД» от 06.08.2012 года «Опроведении Дня качества» [19].Внедрение БП в структурных подразделениях дирекции управлениядвижением.
1122В 11 эксплуатационной работе (в подразделениях дирекции управлениядвижением) 11 реализация принципов бережливого производства имеетопределенную специфику (таблица 1.3) [32].Таблица 1.3 – Концепция применения технологии внедрения БППринцип Пример по управлению движением1) Выравнивание загрузки,исключение потерь изапасов-регулирование загрузки перегонов истанции, планирование движения по«точкам» графика движения;-содержание парка локомотивов и явочногоконтингента бригад исходя из 6-часовогопрогноза потребности станции;-подвязка локомотивов с учетом станцииназначения и пробега до ТО-22)Выстраивание потока -планирование безостановочногопрохождения поезда по участкам полигонадороги (ускоренные поезда);-планирование использования локомотивов ибригад с оборота 1Продолжение таблицы 1.3Принцип Пример по управлению движением3) Организация вытягивания -подготовка (подвязка) локомотивов и бригадпод утвержденные «точки» отправления;- выставка поезда в парк отправления толькопод согласованную «точку»4)Автоматизация - 1 автоматизация диспетчерскогопланирования и обмена планами междурабочими местами ДЦУП, станций, депо5) 9 Поддержание порядка нарабочих местах-система 5С наведения порядка напредприятии и эффективной организациирабочих мест6) 1 Визуальный контроль - применение наглядных средств оповещенияпричастных об угрозах срыва планадвижения поездов (канбан, андон);-цветовая индикация статуса планированияпоезда (утвержденного, требующего 923согласования с поездным диспетчером,критического)7) 9 Предотвращение ошибок - приведение к единому стандартуиспользуемых информационных систем;-протоколирование действий диспетчеровпри планировании и управлении,автоматизация отчетности и анализа8)Стандартизация -регламенты взаимодействия диспетчеровпри планировании движения поездов-шаблоны действий персонала внестандартных ситуациях 1Для обеспечения бесперебойного движения поездов в перевозочномпроцессе, существует план движения поездов «по ниткам» графикадвижения.Движение 9 грузовых поездов по «ниткам» графика движения — 1планирование отправления поездов со станций по «точкам»актуализированного графика движения (это «точки» нормативного графика,либо разработанного вариантного - в случае изменений в движении поездовна данном участке).
При планировании отправления поезда на «точку»применяются методы «вытягивающего» производства и системы «канбан».Целью является четкий согласованный план действий всей производственнойцепочки в узле - ДС, ТЧЭ и ТЧР, ПТО и ПКО - актуальный на период 5-6часов и прогнозный на больший период. Это позволит эффективнееиспользовать мощности сортировочных станций (управлять очередностьюосмотра, роспуска, выставки составов, создавать мобильные бригадыосмотрщиков и т.п.).
2Таким образом, перевозочный процесс функционирует по принципунепрерывного совершенствования (кайдзен) за счет выявления, анализа иустранения затрат в эксплуатационной работе (срывов в движении поездов,экономических потерь, рисков безопасности, недостатков в содержанииинфраструктуры). 1Оценка эффективности внедрения БП24Фактический эффект от внедрения бережливого производства дляструктурного подразделения в целом и отдельных производственных участковцехов структурного подразделения должен оцениваться в виде динамикиинтегральных и удельных показателей в 48 соответствии с таблицей 1.4.Таблица 1.4 – Интегральные и удельные показателиУдельные показатели Интегральные показатели1)Объем выполненных работ,приходящийся на одного сотрудника(производительность труда);2) Эксплуатационные затраты навыполнение единичной работы /услуги;3) Эксплуатационные затраты насодержание помещений,оборудования, инструментов,оснастки для одногопроизводственного участка/цеха;4)Средняя продолжительностьполного производственного циклавыполнения работ1) 5 Объем выполненных работ, услуг;2)Суммарные эксплуатационные 5затраты.На 5 рисунке 1.4 представлена схема анализа эксплуатационных затрат 2структурных подразделениях.25Рисунок 1.4 – Схема анализа эксплуатационных затрат 2 структурных подразделенияхМатериальное стимулирование работников за внедрение БПКаждый год в среднем премируется около 5 тыс.
работников, а суммамотивации в целом по Компании исчисляется десятками миллионов рублей. В2016 году благодаря внедрению нового механизма мотивации размерпоощрения за год составил более 114 млн. руб. Источником длядополнительного премирования является часть подтвержденногоэкономического эффекта от выполненных проектов, оставшаяся частьвозвращается Компании в виде экономии.
С учетом новых подходов кмотивации 20% полученной экономии остается в распоряжении структурногоподразделения (рис. 1.5, 1.6).26Рисунок 1.5 – Использование эффекта внедренных проектовОсобенности мотивации:- премирование осуществляется только за реализованные проектыулучшений с подтвержденным экономическим эффектом;-реальная экономия учитывается в бюджетах затрат филиалах;-рабочие группы премируются в следующем квартале после завершенияпроекта улучшения, а проектные офисы по итогам года;-распределение премии между участниками осуществляет руководительпроекта улучшений.Рисунок 1.6 – Порядок премирования за проектыТем самым, с использованием нового порядка мотивации реальный вкладбережливого производства в повышение эффективности деятельностиКомпании был впервые учтен в бюджетах филиалов. Такой подход повысилдисциплину и персональную ответственность руководителей железных дороги функциональных филиалов за выполнение параметров Программы27проектов «Бережливое производство в ОАО «РЖД».
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
