Диплом Прихожан 343гр Менеджмен (1190018), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Сильные стороны – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают компании преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабые стороны – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может, нет.

Сильные и слабые стороны можно разделить на группы, соответствующие сферам деятельности компании. Эти группы представлены в табл. 2. В каждую группу входит ряд элементов, являющихся потенциальными источниками сильных или слабых сторон. При этом, в зависимости от конкретной ситуации, одни и те же элементы могут являться либо сильными, либо слабыми сторонами.

Возмож­ности — это тенденции или события, при правильной стратегической реакции на которые фирма может добиться существенного увеличения объемов продаж и прибыли. Рыночные возможности открывают перспективу развития компании и, следует отметить, что разные компании имеют неравные шансы успешно воспользоваться той или иной возможностью, открывающейся на рынке или в отрасли.

Под угрозами понимаются тенденции или события, которые в отсутствие стратегической реакции обусловят зна­чительное снижение показателей сбыта и прибыли. Некоторые факторы внешней среды угрожают в одинаковой степени всем действующим на рынке игрокам, другие – лишь некоторым или в неравной степени.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды выявляет именно то, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом (рисунок 1).

Рисунок 1–Матрица SWОT-Анализа (Благоприятные и неблагоприятные факторы среды)

Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка, для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы и их использования для укрепления своих позиций на товарных рынках. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия компании с внешней средой. Это дает определенную гарантию того, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации

1.3 Функциональный менеджмент и показатели эффективности деятельности компании

В последнее время в связи с появлением все более передовых технологий функциональные задачи менеджмента становятся исключительно сложными и значимыми.

Это связано с тем, что их решение может привести к важным и далеко идущим как положительным, так и отрицательным последствиям для организации. Поэтому в современных условиях управления невозможно смотреть на технологии управления только с точки зрения повышения производительности и эффективности. Очень важно учитыватьчто, инновационные технологии могут повлиять на внутренний климат компании, при этом учитывать - как они могут воздействовать на качество отношений трудового коллектива компаний.

Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы внедрения технологий и осуществления их наиболее эффективного использования.

Существующие в организации способы и формы коммуникации оказывают большое влияние на культуру организации. Существуют организации, в которых практикуется преимущественно только письменная форма коммуникаций. Имеются организации, где все контакты в основном осуществляются в виде разговора. Многие организации применяют комбинацию этих форм. В последнее время широкое распространение получает Интернет. Важной характеристикой коммуникаций является наличие ограничений на коммуникации. Все эти и многие другие аспекты коммуникационных процессов находятся под сильным влиянием управления и составляют предмет особой заботы руководства организации в том случае, если оно стремится к созданию наилучшей атмосферы внутри организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые присущи любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются:

- производство;

- маркетинг;

- экономика и финансы;

- инвестиционные (капитальные) вложения;

- социально-кадровая политика;

- учет и анализ финансово-хозяйственной деятельности.

Управление производством предполагает, что соответствующие службы менеджмента осуществляют управление процессом получения и переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде - потребителям. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:

- управление разработкой и проектированием продукта;

- выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;

- управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;

- управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;

- контроль качества. Ключевыми точками внимания менеджмента при управлении производством являются издержки и качество.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой стратегии по реализации созданного продукта направленного на удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целевых показателей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами, как:

- изучение рынка (отрасль, масштабность, долевое участие);

- реклама (СМИ, выставки, дизайны, бренды);

- ценообразование (оптовая цена, розничная цена, скидки, демпинг);

- транспортно-сбытовая политика;

- логистика.

В последнее время при управлении маркетингом все большее влияние уделяется фактору устойчивой и системной связи с потребителем. Поэтому акценты процесса маркетинга продукта все более смещаются с прямых функциональных свойств товара, на такие элементы, как “упаковка” продукта и реже бренд и гарантии. Также все большее значение начинает придаваться развитию схем взаимодействия с клиентом в процессе продажи.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент регулируетпроцесс управления финансово-денежными потоками в компании.

Для этого применяются:

- бюджет и общий финансовый план;

- источники формирование денежных ресурсов;

- распределение денежных средств между различными субъектами (центры финансовой ответственности), определяющими хозяйственную деятельностькомпании;

- оценка финансового потенциала.

При управлении финансами исключительно большое значение имеет оптимизация использования финансовых ресурсов. Особенность финансов состоит в том, что они сами как ресурсы стоят определенных денег и также сами по себе в состоянии во времени либо расти, либо, наоборот, обесцениваться в зависимости от того, как они сохраняются. Поэтому качество управления финансами во многом определяется тем, насколько оптимально построен процесс движения финансовых средств.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации через коллективную социальную ответственность. Кадровая политика включает в себя следующие элементы:

- подбор кадров;

- обучение и повышение квалификации;

- мотивация за качественно выполненную работу;

- создание и поддержание комфортных условий труда;

- поддержка профсоюзов и разрешение трудовых споров.

По мере того как выполнение рутинных трудовых операций все более подходит к машинам, а сотрудники все более занимаются творческим трудом, управление персоналом становится той ключевой функцией, которая может обеспечить организации исключительные преимущества, делающие ее более сильной в конкурентной борьбе, дающие ей возможность успешно развиваться в условиях динамично изменяющейся среды.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности [13, с.28].

Одним из основных показателей эффективности компании является рентабельность

(или уровень прибыли), которая показывает размер прибыли на единицу потребляемых ресурсов и рассчитывается как отношение прибыли к конкретным видам средств или результатам деятельности, обеспечивающим ее получение.

Для оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности могут быть использованы различные показатели рентабельности (активов, производства, продаж, капитала).

По значению уровня рентабельности можно оценить долгосрочное благосостояние компании, т.е. способность предприятия получать достаточную прибыль на вложенные ресурсы. Для долгосрочных кредиторов инвесторов, вкладывающих денежные средства в собственный капитал предприятия, данный показатель является более надежным индикатором, чем показатели финансовой устойчивости и ликвидности, определяющиеся на основе соотношения отдельных статей баланса.

Устанавливая связь между суммой прибыли и величиной вложенного капитала, показатель рентабельности можно использовать в процессе прогнозирования прибыли. В процессе прогнозирования с фактическими и ожидаемыми инвестициями сопоставляется прибыль, которую предполагается получить на капитальные вложения. Оценка планируемой прибыли базируется на уровне доходности за предшествующие периоды с учетом прогнозируемых изменений. Огромное значение рентабельность имеет для принятия решений в области инвестирования, планирования, при составлении строительных смет, оценке и контроле деятельности предприятия и ее результатов.

Таким образом, можно сделать вывод, что показатели рентабельности характеризуют финансовые результаты и эффективность деятельности предприятия. Они измеряют доходность предприятия с различных позиций и систематизируются в соответствии с интересами участников экономического процесса.

Рассмотрим рентабельность следующих видов:

Общая рентабельность объединений, предприятий определяется отношением балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств и рассчитывается по (формуле1):

R= Р* 100

Оф + Об (1)

где R - уровень рентабельности, %

Р - прибыль

Оф - среднегодовая стоимость основных производственных фондов

Об - среднегодовая стоимость нормируемых оборотных средств.

Фактическая общая рентабельность определяется отношением балансовой прибыли к фактической среднегодовой стоимости производственных основных фондов и нормируемых оборотных средств. Фактические остатки нормируемых оборотных средств устанавливаются исходя из их остатка по балансу за вычетом задолженности поставщикам по акцептованным платежным требованиям, срок оплаты которых не наступил, и поставщикам по не отфактурованным поставкам, а также износа малоценных и быстроизнашивающихся предметов и резерва на возмещение плановых потерь и предстоящих расходов.

Уровень рентабельности зависит не только от суммы прибыли, но и от фондоемкости производства. На предприятиях, объединения тяжелой промышленности с высокой фондоемкостью производства уровень рентабельности по отношению к производственным фондам ниже, чем в объединениях, на предприятиях легкой и особенно пищевой промышленности. С увеличением суммы прибыли и уменьшением стоимости основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств рентабельность повышается, и наоборот.

Расчетная рентабельность представляет собой, отношение балансовой прибыли за вычетом платы за производственные фонды, фиксированных платежей, процентов за банковский кредит, прибыли целевого назначения (прибыль от реализации товаров широкого потребления, новых товаров бытовой химии и т. п.), а также прибыли, полученной по причинам, не зависящим от деятельности объединения, предприятия, к среднегодовой стоимости основных производственных фондов (за вычетом основных фондов, по которым'' предоставлены льготы по плате) и нормируемых оборотных средств.

При анализе работы объединений, предприятий, особенно при планировании к оценке рентабельности изделиям, важное значение имеет рентабельности, определяемая, как, отношение суммы прибыли к полной себестоимости реализованной продукции. Расчет рентабельности отдельных видов продукции производится по (формуле 2):

(О - С )*100

R = С (2)

где R - уровень рентабельности, %

О - оптовая цена предприятия на продукцию.

Характеристики

Список файлов ВКР