Диплом Прихожан 343гр Менеджмен (1190018), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности организации и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Управление призвано обеспечивать как эффективное взаимодействие организации с внешней средой, так и обоюдополезное взаимодействие человека с организацией. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с предыдущими периодами. Исходные данные для анализа за 2014 и 2015 год приведены в таблице 20.

Таблица 20- Структура персонала ООО "Камелия" по категориям

Продолжение таблицы 20

Как видим из таблицы 20, на предприятии наблюдается уменьшение численности всех категорий, кроме категории служащих. По сравнению с 2014 годом в 2015 году численность персонала уменьшилась на 7%.

Текучесть является одной из распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр. В этой связи текучесть кадров рассматривается как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом "активная" текучесть и неудовлетворенности организации данным работником - "пассивная" текучесть. Абсолютная текучесть кадров измеряется количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период). Относительный показатель текучести коэффициент текучести кадров - определяется (формула 4).

Кт=Рн/р *100% (4)

где Кг - коэффициент текучести; Рн - численность уволенных работников; р - среднесписочная численность работающих.

Важнейшей задачей является анализ текучести и сменяемости работников. Для характеристики движения рабочей силы рассмотрена и проанализирована динамика показателей, приведенных в таблице 21.

Таблица-21 Анализ текучести и движения персонала ООО "Камелия"

Показатели	2014 год	2015 год	Отклонение	Темп роста,%
1.Среднесписочная Численность персонала .чел.	105	98	-7	93
2. Принято рабочих, всего, чел.:	5	9	4	180
3. Уволено всего, чел.,	16	16	0	100
- по собственному желанию	6	9	3	150
4. Коэффициент текучести %	15.2	16.3	1.1	107

Как видно из таблицы 21 у предприятия Камелия достаточно высокая текучесть кадров и она возрастает, организация не всегда успевает в полной мере пополнять свои человеческие ресурсы.

Причинами увольнения работников по собственному желанию являются неудовлетворенность характером или условиями работы, ее оплаты, отсутствие перспектив роста. Причинами увольнений по инициативе администрации являются "профнепригодность", неэффективность деятельности, дисциплинарные проступки (опоздания, недисциплинированность), сокращение численности (истечение сроков контракта, сокращение производственной программы). Уволенных по собственному желанию увеличилось в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 3 человек. Общее число увольнений не изменилось.

Мы предполагаем, что на предприятии ООО “Камелия” одной из слабых сторон является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы, это формирует такие проблемы как: низкая мотивация персонала, а так же текучесть кадров.

В связи с этим систематически возникает потребность в постоянном поиске новых сотрудников, как производственных рабочих, так и административно-управленческого персонала. Еще одной проблемой является высокие издержки на производство, ввиду экономического положения в стране.

Рекомендательный план решения основных проблем компании ООО “Камелия”:

Для стимулирования труда и поддержания нормальных отношений в трудовом коллективе ООО “Камелия” должна применяться продуманная система поощрения и мотивации труда. Это могут быть доплаты, надавки, премии, повышающий коэффициент за плановую (сменную) выработку продукции. Необходимо внедрить систему социального обеспечения для персонала - заинтересованность в корпоративных занятиях физической культурой и спортом, а также культурная политика - льготное посещение театров, концертных залов и иных праздничных мероприятий.

К методам устранения излишней текучести кадров на ООО “Камелия” следует отнести и учесть в будущем:

Улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования.

Совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников (ВУЗовское обучение для молодых перспективных специалистов, повышение квалификации).

Совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения.

Для сокращения издержек производства необходима выстроенная система долгосрочных и надежных отношений с поставщиками сырья и вспомогательных материалов.

Маркетинговая стратегия – расширение ассортимента выпускаемой продукции и его активное продвижение, с помощью СМИ (теле-радио, газеты, журналы) зарекомендованных клиентов и персонала компании.

Внедрениесистемы акций и бонусов для успешной и долгосрочной работы с основными оптово-розничными потребителями мороженого.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ООО «КАМЕЛИЯ»

3.1. Реализации мотивационного менеджмента

В процессе формирования системы управления персоналом предприятий уже достаточно значительный период времени исследователи уделяют внимание мотивационному менеджменту.

В зависимости от целей исследования различными авторами предлагаются разносторонние подходы к структуре мотивационного комплекса, при этом неизменно подчеркивается его сложность и многогранность. Следует заметить, что хотя мотивационным аспектам уделено в теории и практике менеджмента достаточно большое внимание, тем не менее, в настоящее время нет однозначных трактовок мотивационного механизма.

В основе понимания содержания мотивационного менеджмента лежит представление о сущности мотивации и закономерностей поведения людей в организации. Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач. Во-первых, необходимо выявить факторы, определяющие структуру мотивационного механизма; во-вторых, конкретизировать их сущность в условиях определенной социальной среды; в-третьих, определить возможность их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с целями развития производственной системы; в-четвертых, на основе сочетания этих факторов выбрать соответствующий комплекс инструментов воздействия на трудовое поведение персонала; в-пятых, выработать принципы функционирования данного комплекса [40, с. 107].

Деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами, так как человек включен в систему разнообразных отношений с предметным миром, с обществом, окружающими людьми, с самим собой. Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, получила название

мотивационного ядра (комплекса), имеющего свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации. В настоящее время в условиях отечественной экономики определяющие влияние на мотивационный комплекс индивида и социальных групп оказывает чувство страха потери работы. Безработица уже не является некоей абстракцией, она конкретизировалась, вошла в общественное создание. Наблюдается и противоположный процесс – стремление найти работу с более достойным вознаграждением.

Другим фактором, определяющим структуру мотивационного управления персоналом, носящего объективный характер, являются стимулы, под воздействием которых интересы человека удовлетворить имеющиеся у него потребности обретают качества мотивов, то есть побудителей к конкретным действиям, поведению. Как известно, стимулы по содержанию могут быть экономическими и неэкономическими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние.

В каждой организации имеются регламентирующие документы на систему управления организации (уставные документы, законодательные и нормативные акты и т.д.). Однако наряду со штатным управленческим процессом в организации происходят процессы, связанные с несанкционированным управлением и организацией, т.е. самоуправление и самоорганизация.

Достаточно высокий уровень развития саморегулирования поведения, который объективно выражается в тонкости, дифференцированности и адекватности всех осознанных поведенческих реакций, поступков, вербальных проявлений, соответствует зрелому состоянию развития самосознания в целом: адекватной самооценке, а также ориентации на самооценку, а не на оценку другими. Самооценка - на начальных этапах результат интериоризации оценки себя другими - впоследствии эмансипируется от оценок окружающих и все более приобретает значение внутреннего регулятора поведения.

Можно выделить 2 уровня саморегулирования:

• тактический - саморегулирование, имеющее четкие временные границы, осуществляющееся в процессе конкретного поведенческого акта;

• стратегический - этот уровень скорее можно назвать самоорганизацией – процесс, растянутый во времени, обеспечивающий координацию всей личности в целом, связанный с планированием личностных изменений, с самовоспитанием личности. Этот процесс также обеспечивает соподчинение мотивов на протяжении всей жизни, построение иерархии мотивов и решение конфликтов между индивидными и социальными мотивами и мотивами духовными, индивидуальными в пользу последних.

Самоуправление и самоорганизация свойственны живой и неживой материи. В ряде случаев самоуправление и самоорганизация более эффективны, чем искусственные управление и организация.

Для того чтобы персонал организации был готов к совместной работе и, в последующем, к эффективной самоорганизации, требуется, чтобы каждый ее участник был интегрирован в команду.

Сами процессы самоорганизации должны быть обеспечены мониторингом и механизмом управления изменениями, которые включают систему норм, правил и процедур, определяющих поведение и действия участников и активную обратную связь.

Для каждого работника в самом процессе исполнения обязанностей при использовании технологии самоорганизации необходимыми условиями являются:

• соблюдение выработанных норм и правил (формально оформленных и неформальных);

• следование принятым процедурам;

• постоянный мониторинг прогресса с целью корректировки норм, правил и процедур.

Итак, с одной стороны, признание дестабилизирующего влияния субъективного фактора ставит перед управлением организацией труда задачу обеспечения надежности целенаправленно устанавливаемых связей. Этому способствует планирование, регламентирование организации труда, контроль и регулирование трудовых процессов. С другой стороны, в целях обеспечения целесообразного самоуправления используются экономические методы управленческого воздействия, а также организационно-технические и социальные меры, побуждающие людей, объединенных общностью целей, к творческому поиску наиболее рациональных способов действия, эффективных связей, повышающих уровень организации труда. Так проявляет себя закон самоорганизации.

Успешность самоорганизации и самоуправления во многом объясняется тем, что работник все больше становится не только производителем продукции, но и ее потребителем. При этом качество управления процессом собственного труда обеспечивает качество потребляемых им товаров, т.е. качество жизни самого работника.

В таком случае использование ролевого подхода к встраиванию человека в организацию может сопровождаться возникновением конфликтов по выполнению ролей и появлением ряда проблем, осложняющих существование и функционирование организации. Очень часто в организациях с формальными организационными отношениями источником неудовлетворительного выполнения роли является неопределенность роли. Если содержание роли недостаточно четко определено, человек, выполняющий эту роль, может интерпретировать ее таким образом, что осуществленные им действия приведут далеко не к тому результату, который ожидается организацией.

Характеристики

Список файлов ВКР