Диссертация (1168451), страница 26
Текст из файла (страница 26)
Сокращение административно-хозяйственных затрат (кроме ФОТ)3. Операционная эффективность.Среди основных затрат по внедрению ОЦО можно привести следующиеосновные:1.Затраты на помещение (аренда/строительство).2. Прочие инвестиции (например, закупка сканеров, внедрение ИТ систем).3. Оплата услуг ОЦО.169Компании, принявшие решение о поддержке закупок силами ОЦО,начинают с перевода транзакционных закупочных функций, постепенно добавляяпроцессы, приносящие выгоду (рис.
47.)Увеличение доли закупочных процессов в ОЦО, добавляющих выгодуРисунок 47 – Примеры мировой практики по переводу закупок в общийцентр обслуживания (согласно исследованиям ЗАО «Делойт и Туш СНГ») [138]Стандартная модель ОЦО по закупкам может быть представленаследующим образом (рис. 48.):170Рисунок 48 – Стандартная модель ОЦО (согласно исследованиям ЗАО«Делойт и Туш СНГ») [138]Для разработки концепции по переводу компаний в ОЦО необходимопровести анализ текущей ситуации: анализ регламентирующей информации,проведение сбора количественных данных по человеко-часам и количествуопераций, проведение интервью, формирование каталога текущих процессов.Далее необходимо разработать концепцию по переводу в ОЦО:1.
Формирование перечня процессов для передачи в ОЦО.2. Согласование на семинарах.3. Детализация процессов, распределение ролей.4. Расчет численности (проведение внутреннего и внешнего бэнчмакинга потрудозатратам).5. Разработка организационной структуры.6. Разработка плана внедрения.7. Расчет экономического эффекта.171При выборе местоположения ОЦО компаниям-участникам необходимоучесть целый перечень факторов, наиболее значимыми из которых являютсяследующие: наличие трудовых ресурсов, стоимость рабочей силы, близость ккорпоративному центру.В качестве одного из направлений развития ОЦО все компании-участникиуказывают повышение качества услуг. Большинство компаний, внедрившихданную модель, выделяют следующие критерии качества: минимизация ошибок иотсутствие штрафов, повышение профессионального уровня сотрудников,стандартизация процессов.Модель внедрения ОЦО позволит участникам повысить эффективностьсистемывнутреннегоконтроляикачестваобслуживанияподаннымнаправлениям, снижение ошибок по функциям, переданным в ОЦО, повышениеэффективности процессов, повышение прозрачности и доступности данных,повышение масштабируемости функций (рис.49).Рисунок 49 – Оценка ОЦО (составлено автором)Основные ключевые элементы при внедрении ОЦО можно представитьследующим образом.Бизнес-процессы:172определение и описание интегрированных процессов ОЦО;меппинг шагов и процессов ИТ;ключевые показатели эффективности процессов;внутренние контроли.Организация и персонал:организационная структура ОЦО;модель компетенций персонала;должностные инструкции;система мотивации и оценки персонала.ИТ-системы и инфраструктура:ИТ-системы и приложения;система электронного документооборота;техническая инфраструктура;инструкции пользователей.Налоговые и юридические аспекты:юридическаяформаОЦО,обеспечивающаяоптимизацию,прозрачность и правомерность системы ценообразования.Местоположение и модель ОЦО:Выбор варианта модели (единый, региональный и т.д.) иместоположениянаосновесравнительногоанализасучетомгеографического распределения филиалов компании;Планировка офисных помещений и организация рабочих мест.ПервоначальноприразработкеОЦОнеобходимопроизвестипредварительный расчет:1.
Подготовка анкет с перечнем процессов (например, процесс «регистрациясчета-фактуры в системе»).2. Запрос FTE (full time equivalent). Например, 3 FTE в месяц.3. Запрос количества документов/операций (1000 счетов-фактур в месяц).1734. Запрос прогнозного количества документов/операций (2000 счетовфактур в месяц).5. Расчет численности «без применения инициатив».Анализ и корректировка.1. Расчет времени на 1 операцию.1000 операций / 3 FTE (тарифные ставки) / 20 рабочих дней/ 8 часов в деньили примерно 2 записи в час (30 минут на запись).2. Хронометрирование (2 FTE делаются за 20 минут, 1FTE делается за 40минут).3. Анализ эффективности операций (сотрудникам приходится вести записив 2 ИТ-системах).4.
Определение инициатив и ожидаемого улучшения:Применение опыта эффективных сотрудников – 20 минут.Внедрение единой системы/ переход на 1 систему – сокращениевремени на 50%.5. Расчет численности «с применением инициатив».2000 операций* 20 минут*50%/60 минут/160 часов в месяц=2FTEТаким образом удастся оптимизировать процесс таким образом, что дляобработки необходимого количества счетов-фактур понадобится в 3 раза меньшесотрудников.Отсутствие эффекта, либо медленный эффект от внедрения ОЦО можетбыть вызван тем, что в компаниях до момента внедрения ОЦО нестандартизированы все процессы.Расчет эффекта от внедрения ОЦО показан на примере работы компании, всоставе которого имеются два торговых предприятия. Менеджеры отдела закупокданных предприятий производят ввод информации по договорам в ИТ систему(например, САП).
Среднее время заведения одного договора в САП составляет 20минут на договор.В таблице 23 показано необходимое количество тарифных ставок безприменения инициатив (до внедрения ОЦО).174Таблица 23 – Анализ эффективности внедрения ОЦО по закупкам (составленоавтором)ТорговоетарифнаяДоговоровставка,вкол-воДог./тариРабочихДоговоровв / деньДоговоМинутров//договормесяц, ф-ныхдней,шт.ставокднях324008002040512410002502012,51,638,4часпредприятие 1Торговоепредприятие 2Бенчмарк20** в соответствии с результатами бенчмаркинга передовых иностранных компанийДалее компания приняла решение централизовать задачи по ведениюусловий договора в ИТ-систему САП в многофункциональном ОЦО.В таблице 24 произведен расчет необходимого количества тарифных ставокдля заведения текущего количества договоров в ИТ – систему. Рассматриваявнутренний бенчмарк (12 минут на заведение одного договора), компаниипотребуется 4,25 тарифных ставок.
Рассматривая внешний бенчмарк (среднеевремя заведения договора в ИТ-систему в 20 минут), компании потребуется 7,08тарифных ставок (табл. 24).Таблица 24. – Расчет необходимого количества тарифных ставок (FTE)(составлено автором)Необходимое количество FTE (тарифныхКомментарииставок)4,25По внутреннему бенчмарку ((2400+1000) *12минут/60 минут/160 часов)7,08По внешнему бенчмарку ((2400+1000) *20минут/60 минут/160 часов)В таблице 25 представлен расчет потенциала оптимизации за счетвысвобождения дополнительных тарифных ставок, если количество договоров175останется прежним.
В первом случае (при затратах в 12 минут на заведение 1договора) необходимое количество тарифных ставок составляет 4,25 (вместо 7 наодно торговое предприятие заводах в текущий момент времени. Таким образом,получается высвобождение тарифных ставок в размере 2,75 единицы.Таблица 25. – Расчет потенциала оптимизаци (составлено автором)Потенциал оптимизацииКомментарии2,75По внутреннему бенчмарку (3+4-4,25)-0,08По внешнему бенчмарку (3+4-7,08)Как видно из таблицы 25, потенциал оптимизации по внутреннемубенчмарку составляет 2,75. Достичь данный результат возможно при переходе наодну единую систему (для случаев, когда компания ведет записи в двух ИТсистемах) либо же используя опыт передовых сотрудников.Таким образом, общее снижение тарифных ставок в компании позволитснизить общий фонд оплаты труда.
Кроме того, создание ОЦО приведет ксокращению административно-хозяйственных затрат, т.е. за счет внедрения ОЦОудастся достичь повышения операционной эффективности. Дополнительнойвыгодой будет служить также повышение прозрачности оказываемых услуг.Для оценки эффективности внедрения ОЦО компания может сравнитьрезультаты своей деятельности с предыдущими периодами до момента внедренияОЦО. Также целесообразным является сравнение результатов деятельностимежду сотрудниками ОЦО и внутренними подразделениями.Для целей повышения эффективности работы ОЦО целесообразнымявляется внедрение следующих ключевых проектов, направленных на снижениеиздержек и повышение эффективности деятельности ОЦО: реализация проектаавтоматизации процесса введения мастер-данных для минимизации ошибок,внедрение системы распознавания документов и реструктуризация финансовойслужбы.
Еще одним направлением реализации ключевого проекта являетсяперевод сотрудников на альтернативные методы работы (суммарный учет176рабочего времени, введение удаленных рабочих мест), уменьшение количествалицензий в САП, перевод неучетных функций (функции сопровождения учета,обработка запросов, копирование, архивирование) на внешнее обслуживание.Основная цель внедрения ОЦО заключается также в возможностиобслуживать наибольшее количество клиентов.Вкачествеосновныхколичественныхключевыхпоказателейэффективности для компаний, внедряющих ОЦО, можно предложить следующие:1.
процесс оплаты: количество полученных заявок на оплату, времяутверждения заявки, количество обрабатываемых счетов на оплату, времяутверждения счета, количество счетов, оплаченных после утвержденной датыоплаты;2. расчеты с подотчетными лицами: количество обработанных авансовыхотчетов, процентное соотношение неполученных в срок авансовых отчетов, суммаденежных средств, образованная в результате несвоевременного предоставленияавансовых счетов;3. закрытие отчетного периода, время подготовки отчетов.На основе вышеперечисленных количественных КПЭ осуществляетсяанализ и разрабатывается план повышения эффективности ОЦО.Рассмотрим основные показатели деятельности до и после внедрения ОЦОв одной из компаний розничной торговли.На основе анализа, приведенного в таблице 26, на примере одной изкомпаний розничной торговли произведен анализ эффективности внедрения ОЦОпо закупкам.177Таблица 26 – Критерий оценки эффективности внедрения ОЦО в компанию(составлено автором)Критерий оценкидолятранзакций,формируемыхавтоматически с помощью электроннойсистемы документооборота, %среднее количество актов сверки расчетовс контрагентами за квартал, штукпроцент контрагентов, по которымделается ежегодная сверка расчетов, %процент документов к оплате со срокамиоплаты менее 10 дней (не включаяпредоплату), %количество сотрудников функции, человекДо внедрения ОЦОПосле внедрения ОЦО40%87%305420%35%24%026%4В результате, можно прийти к выводу, что все показатели, по которымделалось сопоставление, показывают положительную динамику.
Таким образом,внедрениеОЦОпозволяеткомпаниямповыситьэффективностьсвоейдеятельности, сделать расчеты более прозрачными и автоматизировать основныефункции. Общий эффект достигнут за счет внедрения ОЦО, в котором работает 4человека.В таблице 27 представлена таблица, которая может быть использована дляоценки потенциального количества человеко-часов для выполнения отдельныхэтапов процесса закупок.Анкета была составлена для следующих этапов процесса закупок: стратегиизакупок, бюджетирование и планирование закупок, выбор поставщика.В большинстве компаний, использующих ОЦО, разработан корпоративныйформат оценки деятельности ОЦО. В начале каждого года определяютсяосновные КПЭ для ОЦО в целом, далее они проецируются на подразделения и насотрудников.
Проводится оценка профессиональной компетенции сотрудниковОЦО, проверяется соблюдение трудовой экспертизы. Результаты работы за год поподразделению ОЦО влияют на выплату бонусов сотрудникам и вознаграждениев следующем году.178Таблица 27 – Анкета по трудозатратам для цикла закупки (составлено автором)Описание#14CAТ.1Стратегии закупкиCAT.1.1ОбщееКол-вокол-восотрудников,человековыполняющихчасовзадачу(в месяц)67Стратегии закупкиххCAT1.1.1Определение возможности стратегической оптимизациизакупок/ затрат/ поставщиков, не связанное с конкретнойзакупкойххPP.2Бюджетирование и планирование закупокPP.2.1Бюджетирование и планирование закупокххPP.2.1.1Бюджетирование и планирование закупокххCP.4Выбор поставщикаххххххххххххххххххххххххCP.4.1CP.4.1.1CP.4.1.2CP.4.1.3CP.4.1.4CP.4.1.5CP.4.1.6CP.4.1.7CP.4.1.8CP.4.1.9CP.4.1.10CP.4.1.11Выбор поставщика или закупка из одного источникабез использования электронной торговой площадкиПланирование конкурсных мероприятий или закупки изодного источникаФормирование ТЗ и определение критериев оценкипредложений поставщиков в случае конкурсаФормирование перечня поставщиков на основе анализарынка (для конкурса)Согласование и утверждение ТЗ и критериев оценкипредложений в случае конкурсаФормированиезапросапоставщику/ам,включаяприглашение и инструкциюНаправление запроса поставщику/ам или размещение напубличном ресурсе в случае конкурсаСбор и регистрация предложенийПроверка предложений на полноту и качествопредоставленной информацииОбзвон и переписка по проверке получения поставщикомзапроса и вопросам качества заполнения документацииКоммуникациисинициаторамипоусловиям,предложенным поставщикамиАнализ предложения/ий и определение оптимальныхусловийCP.4.1.12Проведение переговоров с поставщикомххCP.4.1.13Принятие решения о выборе поставщика и условияхххCP.4.1.14Формирование протокола о выборе поставщикаххОсновными качественными КПЭ при этом в большинстве компанийявляются следующие: удовлетворенность клиента качеством обслуживания,179исполнениевнутреннегобюджетаОЦО,достижениеиндивидуальныхпоказателей по подразделениям ОЦО.Некоторые компании, внедрившие ОЦО, сталкиваются с проблемойтекучести кадров (особенно в первый год функционирования).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
