Глава 4 (1158985), страница 6
Текст из файла (страница 6)
При авторитарном стилеруководитель определял основное направление действий группы, давал поэтапныеинструкции, так что мальчики имели четкое представление о будущих заданиях, назначалпартнеров для работы, давал субъективные положительные и критические оценки иоставался в стороне от участия в деятельности группы. По контрасту с этим придемократическом стиле руководитель разрешал мальчикам принимать участие в процессепринятия решений, очерчивал только общие цели работы, предлагал варианты ихдостижения, разрешал членам группы работать совместно с теми, с кем им хотелось,объективно оценивал достижения мальчиков и сам участвовал в деятельности группы.
Инаконец, стиль невмешательства подразумевал пассивное положение руководителя: онпредоставлял материалы, давал советы и оказывал помощь только по просьбе членовгруппы, отказываясь давать оценку результатам работы.Исследователи обнаружили, что авторитарный стиль руководства приводил членовгруппы к полному упадку сил и вызывал у них враждебные чувства к своемуруководителю. Производительность оставалась на высоте только в присутствиируководителя, но как только он уходил, она значительно понижалась.
Придемократическом стиле руководства члены группы ощущали большее удовлетворение,были более ориентированы на задачи группы и более дружелюбны, проявлялисамостоятельность (особенно в отсутствие руководителя) и низкие уровни межличностнойагрессивности. Стиль невмешательства привел к низкой производительности и высокимуровням межличностной агрессивности. Однако следует подчеркнуть, что экспериментпроводился с американскими подростками, воспитанными на демократическихпринципах. При иных условиях и в другой культурной среде авторитарный стильруководства может оказаться более предпочтительным. Высокий процент авторитарныхлидеров в развивающихся странах позволяет предположить, что в условиях социальнойнапряженности население страны может счесть предпочтительным директивноеправление.
Однако не менее логичным представляется объяснение, согласно которомуавторитарным правителям оказывается проще захватить и удерживать власть в подобныхобстоятельствах.Социальное манкированиеСтаринная пословица гласит: “Когда рук много, работа идет легче”. Однако, каквыясняется, эта пословица не соответствует истине.Например, можно было бы ожидать, что три человека будут тянуть канат в 3 разаинтенсивнее, чем один, а восемь человек – в 8 раз сильнее, чем один человек.
На делевыходит совершенно не так. Исследования показывают, что если усилия одного человека,тянущего за веревку, равны 4 кг, то усилия каждого человека в группе из трех человексоставляют уже 3,6 кг, а в группе из 8 человек – 1,9 кг. В качестве одной из причин можноназвать неправильно скоординированные усилия. Однако, когда участникам экспериментазавязывали глаза и убеждали в том, что они тянут канат не в одиночку, а вместе с группойлюдей, они тоже не перетруждали себя.Очевидно, когда люди работают группами, они прилагают меньше усилий, чем в процессесамостоятельной работы, – этот феномен называется социальным манкированием.Когда школьников попросили произвести как можно больше шума, крича и хлопая владоши одновременно с другими, выявилось следующее: группы из 4 человек шумеливсего в 2 раза громче, а группы из 6 человек – в 2,4 раза громче, чем каждый из них водиночку.
Вероятно, это происходит потому, что при выполнении групповых заданийлюди полагают, что им лично не оказывается должное доверие, значит, не стоит тратитьсилы понапрасну, или думают, что в толпе никто не заметит, что они приложили к работеменьше сил. В сравнимых обстоятельствах советские крестьяне работали в колхозах сболее низкой производительностью, чем на своих личных приусадебных участках. (Хотяличные участки составляли в целом менее 1% всех возделанных земель, на нихпроизводилось примерно 27% всей национальной сельскохозяйственной продукции.) Изэтого не следует делать вывод, что можно покончить с коллективной деятельностью.Группы имеют первостепенное значение в жизни общества и способны совершить многоеиз того, что не по плечу одиночкам. К примеру, группы анонимных алкоголиков,родителей-одиночек и желающих похудеть, а также прочие группы, действующие попринципу “помоги себе сам”, свидетельствуют о том влиянии и успехах, которыхспособны достигать группы.Социальные дилеммыЭффект социального манкирования позволяет предположить, что между размером группыи мотивацией индивидов существует обратная зависимость.
Тесно связанный с этимфеномен был определен как социальная дилемма – ситуация, в которой члены группысталкиваются с противоречием между максимальным удовлетворением своих личныхинтересов и максимальным повышением коллективного благополучия. Социальныедилеммы нередко встречаются в жизненных ситуациях. Посмотрим, какой выбор есть усолдата, оказавшегося в окопе перед завершающим этапом сражения. Для каждогосолдата представляется разумным оставаться в окопе, чтобы не быть убитым, но еслитакое решение примут все солдаты, сражение наверняка будет проиграно и гибель станетобщим уделом. Во многих социальных дилеммах существует вероятность того, что какойто другой член группы сможет и захочет действовать на общее благо и тогда ваш личныйвклад не понадобится.Какие же социальные механизмы способны побудить индивидов действовать в духеколлективизма, а не руководствуясь эгоистичными соображениями? Скорее всего – этосоциальные механизмы контроля, ограничивающие те действия индивида, которыенаносят ущерб общему благополучию.
Часто эту функцию берет на себя государство,регулирующее доступ к различным ресурсам. Групповые нормы часто достигают той жецели посредством неформальных санкций. Однако существуют и другие средства,побуждающие людей действовать согласованно и выбирать прообщественные моделиповедения. Среди этих механизмов есть такие, которые подчеркивают групповые границыи способствуют развитию необычайно сильной групповой идентификации.
Более того,если индивиды чувствуют, что их сотрудничество с другими людьми вознаграждается (кпримеру, равное участие в прибылях или иных благах), они бывают менее склонны кэгоистическому, индивидуалистскому поведению. Еще одной стратегией являетсягрупповое мышление, однако оно может иметь разрушительные последствия.Групповое мышлениеВ 1961 г.
администрация Президента США Джона Кеннеди предприняла неудачноевторжение на Кубу. Большая часть из 1400 наемников кубинского происхождения,прошедших специальную подготовку в ЦРУ для вторжения на территорию Кубы, былаубита или захвачена в плен войсками Ф. Кастро. Этот провал укрепил не только позицииКастро, но и союз Кубы с СССР, и в результате его Советское правительство предпринялопопытку разместить на Кубе ядерные ракеты. Позже Президент Кеннеди был вынуждензадать себе вопрос: “Как мы могли совершить подобную глупость?” Президент и егосоветники не только недооценили размер и мощь армии Кастро, но даже не сумелиполучить необходимую информацию.Социальный психолог Эрвин Янис выдвигает предположение о том, что Президент и егосоветники оказались жертвами группового мышления – процесса принятия решений вгруппах с чрезвычайно тесными связями, членов которых настолько волнует вопроссохранения консенсуса, что это отрицательно сказывается на их критическихспособностях.
В случае группового мышления члены группы испытывают иллюзиюдобровольности принимаемых ими решений, что приводит к гипертрофированнойуверенности и большей готовности идти на риск. Жертвы группового мышлениябезоговорочно верят в правоту своего дела (в нашем примере – в необходимостьсвержения коммунистического режима Кастро, который американская верхушка считалапричиной всех зол). Члены группы требуют единодушия и оказывают давление на техиндивидов, которые выражают сомнения в предложенном плане действий; они не даютхода собственным сомнениям и выполняют роль цензоров по отношению к самим себе.
(Идействительно, позже выяснилось, что государственный секретарь Дин Раек и министробороны Роберт Макнамара придерживались совершенно противоположного мнения поповоду планов вторжения на Кубу, хотя и принимали участие во всех заседанияхверхушки.)КонформизмГрупповое мышление подтверждает наличие мощного общественного давления,характерного для групповых окружений и оказывающего воздействие на взгляды членовгруппы. Хотя подобное давление влияет на наше поведение, часто мы этого не осознаем.Музафер Шериф впервые продемонстрировал это положение на примере оптическогообмана.Людям, видящим маленькое, фиксированное световое пятно в темной комнате, кажется,что оно колеблется во всех направлениях.
Однако мнения отдельных людей оперемещении светового пятна различаются. Сначала Шериф показывал пятно светакаждому испытуемому по отдельности и регистрировал их ответы. Затем он собрал вгруппы людей с разными мнениями и снова попросил их посмотреть на световое пятно иповторить свои наблюдения вслух. В этих обстоятельствах мнения людей началисклоняться в сторону групповых стандартов. Позднее, когда Шериф снова беседовал сэтими же людьми один на один, они уже не вернулись к своим первоначальным ответам, апродолжали придерживаться групповых стандартов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
