Учебное пособие по менеджменту на русском языке (1153614), страница 16
Текст из файла (страница 16)
5).67Таблица 4Японская и американская модели менеджментаЯпонская модель менеджментаАмериканская модель менеджментаУправленческие решения принима- Индивидуальный характер принятия решеются коллективно на основе еди- нийногласияКоллективная ответственностьИндивидуальная ответственностьНеформальная организация кон- Четко формализованная процедура контролятроля.Коллективный контрольИндивидуальный контроль руководителяЗамедленная оценка работы сотруд- Быстрое продвижение по служебной лестника и служебный ростницеОсновное качество руководителя- Главные качества руководителя - професумение осуществлять координацию сионализм и инициативадействий и контрольОриентация управления на группуОриентация управления на личностьОценка управления по достижению Оценка управления по индивидуальномугармонии в коллективе и по коллек- результатутивному результатуЛичные неформальные отношения с Строго формальные отношенияподчиненнымиПродвижение по службе по стар- Деловая карьера обуславливается личнымишинству и стажу работырезультатамиПодготовка руководителей универ- Подготовка узкоспециализированных русального типаководителейОплата труда – по показателям рабо- Оплата труда по индивидуальным доститы группы, служебному стажу и жениямдр.(участие в общих программах)Долгосрочная занятость руководи- Найм на работу на относительно короткийтеля в фирмесрокВозрастное ограничение:Не существует ограничениймужчины: 60-65 летженщины: 55-60 летШироко известная сегодня организация типа «Z», описанная У.
Оучи,представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно разных культур (японской и американской) «рождает» эффективныйвариант культуры американской деловой организации.Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:– обязательства организации по отношению к своим членам;– оценка выполненной работы;– планирование карьеры;68– система контроля;– принятие решений;– уровень ответственности;интерес к человеку.Эти семь сравнительных переменных представлены в таблице 8.2.Таблица 5Модель организации типа «Z» У. Оучи«КультурХарактеристики Характеристики вные» пере- в японских ком- американскихменныепанияхкомпанияхтипа«Z»НаемПожизненныйДолговременныйОценкаи Качественное и КачественноеипродвижемедленноемедленноениеКарьераШирокоспециаУмеренноспециализированнаялизированнаяМеханизмНеясный и не- Неясный и нефорконтроляформальныймальныйПринятиеГрупповое и кон- Групповое и конрешенийсенсусноесенсусноеОтветствен- ГрупповаяИндивидуальнаяностьИнтереск ШирокийШирокийчеловекуХарактеристики в типичныхамериканскихкомпанияхКратковременныйКоличественное и быстроеУзкоспециализированнаяЯсный и формальныйИндивидуальноеИндивидуальнаяУзкийОбязательства по отношению к работникам.
Согласно У. Оучи, всетри типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций. Если вЯпонии в этих целях поддерживается пожизненная система найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят этуработу, используя как количественные, так и качественные измерители.
Так, в«чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное наоценке работы с помощью множества количественных измерителей.Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех – пяти функций.69Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация.
Однако если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточноформальную систему отчетности, то для «идеальной» модели в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менееструктурированные механизмы (например, через организационную культуру).Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когдарешение в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе.Уровень ответственности. Модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне.Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером.Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У.
Оучи предлагает вварианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника. Типично американский подход видит в индивиде только работника, ограничивает возможности управления человека в организации.5.4. «Управление по результатам», как наиболее популярная техникауправления в странах западной ЕвропыОсновная задача руководителя – добиваться результатов. Их достижениепредполагает непрекращающееся повторение основных элементов процессауправления – планирования, осуществления планов и контроля. По мере ростауровня знаний в области управления развиваются и становятся всё более сложными и сами организации.Организация управления в западноевропейских компаниях, в том числе инемецких, по сравнению с американскими имеет свои специфические особенности, что объясняется историческими условиями развития теории и практикиуправления в этих странах.
Ведущие американские компании имели в своей основе трестовскую структуру и филиалы этих мощных фирм не наделены самостоятельностью, особенно в решении стратегических вопросов. Большинствокрупных европейских компаний ориентировано на децентрализацию управления, и их дочерние предприятия обладают финансовой и юридической самостоятельностью и несут ответственность за производство и сбыт закрепленной заними товарной номенклатуры. Эта структурная особенность европейских корпораций закрепилась даже в их названиях – «промышленные группы». Малыепредприятия имеют существенные преимущества перед крупными: гибкостьуправления, быстрая реакция на изменения конъюнктуры рынка, особая атмосфера межличностных отношений. Ориентация многих фирм (Германия, Финляндия) на достижение стратегических результатов с учетом возможностейфирм и конкретной хозяйственной ситуации получила название «управление порезультатам».
Этот метод управления подразумевает коллегиальное определение важнейших направлений деятельности предприятия, определяются варианты действий для достижения целей, а конкретные методы решения поставлен70ных задач выбираются самими исполнителям. Обеспечиваются четкий контроль и оценка промежуточных результатов, ход выполнения оперативныхграфиков производства работ, задействован аппарат ситуационного управления.Основными этапами процесса управления по результатам являются следующие:1) процесс определения результатов – с его помощью определяются вразных интервалах времени устремления организации и ее членов (другимисловами, требования к результатам и ожидаемые результаты );2) процесс управления по ситуации – настойчивое осуществление плановподкрепляется ежедневным сознательным управлением делами, людьми иокружением;3) процесс контроля за результатами – результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.Методы и техника управления по результатам1.
Совершенствование планирования своей работы и использование своего рабочего времени.2. Беседа о результатах между начальником и подчинённым.3. Техника получения сведений об отдаче проводимой роботы.4. Техника принятия решений.5. Способы пощрений (мотивация, обеспечение индивидуального роста иразвития, деньги и т.д.).6.
Консультирование и индивидуальная подготовка.7. Техника оказания влияния.8. Способы подбора и оценки персонала.9. Делегирование ответственности и власти.10. Факторы, облегчающие управленческое поведение руководителя(умение выступать, техника самообразования и самосовершенствования и т.д.).Владение способами и техникой управления требует хорошего чувстваситуации и практического опыта. При использовании названных способов итехники управления важно подчеркнуть также значение воли руководителя.Ориентированная на результат работа руководителя – это часть процессаситуационного управления.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
