Учебное пособие по менеджменту на русском языке (1153614), страница 15
Текст из файла (страница 15)
В американских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающие определенными функциями, – в Японии применяются более гибкие структуры управления, создаваемыеи ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач. Главным стимуловдля американских работников является экономический фактор – для японскихработников более значимую роль играют социально – психологические факторы (чувство принадлежности к коллективу, гордость за фирму).
Американскиеработники ориентированны только на выполнение своих функциональных обязанностей – японские работники стремятся не только выполнить свои должностные обязанности, но и сделать максимум полезного для своей организации.5.2. Особенности управления в японских фирмах. Парадигма коллективности управления.В японских фирмах осуществляется принудительное увольнение по достижении пенсионного возраста, как правило – 60 лет. Если же считается целесообразным и возможным оставить работника в штате фирмы, то он начинаеткарьеру как бы заново, теряя, естественно, и в оплате.
Ведь оплата работниковяпонских фирм строится по двойной шкале: по одной шкале учитываютсяопределенные результаты труда, а по другой – стаж работы и занимаемаядолжность. Так происходит омоложение руководящих кадров, продвижениеновых работников, повышается их мобильность.Качество принимаемых в фирме хозяйственных решений, реализациипланов перестройки оргструктур и других изменений непосредственно связанос уровнем подготовки и квалификации руководящих кадров. Поэтому крупныекомпании рассматривают организацию обучения и переобучения как важнуюфункцию развития кадров руководителей и внутрифирменного управления вцелом.
Если японские корпорации опираются на собственные центры обучения,то характерной чертой американской (и отчасти западноевропейской) практикиявляется особый акцент на внешние формы обучения, то есть на специальныепрограммы в высших учебных заведениях.Особенности найма работников в японских корпорацияхСамой важной чертой японской системы управления является так называемая американцами система пожизненного найма: пожизненный найм являетсятой особенностью, которая определяет многие аспекты жизни и деятельностияпонцев.64Ежегодно практически каждая японская компания производит тщательный отбор среди выпускников средних или высших учебных заведений и вторжественной обстановке принимает их к себе на работу, но только на испытательный срок.
Каждый из абитуриентов в течение года проходит полный курсподготовки в одном из подразделений под руководством опытного сотрудникафирмы. Те, кто доказал свою способность работать в соответствии с высокимитребованиями, принимаются уже на постоянную работу, т.е. с ними заключается долгосрочный трудовой контракт. По достижении 55-60 лет работник должен уйти на пенсию и освободить место более молодым. Фирма гарантируетсотруднику занятость только при полной его самоотдаче. Оплата труда сотрудника, работающего по системе пожизненного найма, осуществляется следующим образом: часть заработной платы составляет основной оклад, далее следуют разнообразные доплаты – надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые поитогам деятельности.
Сюда же включаются различные выплаты на социальныенужды: надбавки на содержание семьи, оплата проезда на работу, медицинского обслуживания, социального страхования. Следует отметить, что величинаэтих социальных выплат увеличивается в зависимости от стажа работы. Но, если работник расторгает долгосрочный трудовой контракт, т.е. увольняется, онтеряет все социальные выплаты и льготы. В новой организации ему их придется зарабатывать заново.Но не все фирмы смогут добиться той стабильности своего положения,которая необходима для использования этой системы. Системой пожизненногонайма охвачено примерно 65 % рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях.
Японская компания, верная системепожизненного найма, приложит все усилия, чтобы воспитать у своих сотрудников чувство преданности своей компании. В отличие от этого в СоединенныхШтатах сотрудник, испытывающий чувство отчуждения, недовольства, можетбыть уволен во время следующего спада, и поэтому наниматель несет за неголишь кратковременную ответственность. Здесь проблема сводится лишь к стимулам.
У людей, вовлеченных в долгосрочные взаимоотношения, появляетсяповышенная потребность вести себя достойно по отношению друг к другу.Управленческий контроль – это сокращенное определение управленческого планирования и контроля, он является средством, с помощью которогоконтролируется деятельность менеджеров в достижении организационных целей. Этот процесс обеспечивается многими видами управленческих систем.Механизм контроля в японской компании включается в основные принципы управления.
Эти принципы управления реализуются в своеобразной теории управления фирмой, они определяют механизм формирования целей и способы их достижения. Эти цели являются как бы отражением набора определенных ценностей руководства фирм, персонала и клиентов, а также представителей государственного аппарата, регулирующих деловую жизнь. Способы достижения целей определяются установленными убеждениями относительно того, какие решения в промышленности или на фирме обычно дают положительные результаты, например, кто должен принимать решения, связанные с внедрением нового продукта.65Те, кто понимают суть этой теории ценностей и убеждений (или целей исредств) могут вывести из общих положений почти неограниченное число конкретных правил или целей, необходимых для тех или иных конкретных условий.
Более того, эти конкретные правила или цели будут приемлемы для всех.Два человека, которые понимают базовую теорию, выведут одинаковое конкретное правило для рассмотрения определенной ситуации. Таким образом, этатеория дает возможность контролировать формы реакции людей на конкретныепроблемы и координировать их, при этом решения будут тесно переплетаться.Эту теорию, которая носит скорее неявный, чем открытый характер, нельзя изложить в рамках несколько их формулировок. Она передается через общуюуправленческую культуру или стиль управления, который разделяется высшейадминистрацией и в определенной степени всеми подчиненными.Культура или стиль управления организацией в широком смысле словапредставляет собой совокупность символов, церемоний и формирует своеобразный психологический климат данной фирмы.
Эти «ритуалы» овеществляютто, что без них представляло бы собой неупорядоченные и абстрактные идеи,давая жизнь таким средствам, которые имеют определенное значение для нового работника и оказывают на него определенное воздействие. Например,утверждение, что компания берет на себя обязательства координировать усилиясотрудников без односторонней заинтересованности и сотрудничать с ними,звучит хорошо, но в то же время вызывает скептицизм относительно того, будет ли это обязательство выполняться другими, и не дает ясного представленияо том, как этот принцип будет применяться в конкретных ситуациях.
С другойстороны, когда ценность сотрудничества выражается посредством ритуала«ринги» – коллективного принятия решения, при котором документы переходят от управляющегося к управляющему для их официального одобрения искрепления своего согласия подписью, тогда каждый ощущает принцип сотрудничества совершенно конкретным образом.«Кружок качества» это организационная форма совместного поиска решений проблем производства и качества непосредственными исполнителями.
Внего входят 6–8 работников производственного участка, цеха. Иногда числоучастников достигает 25 человек. Это рабочие, ИТР, руководители низшегозвена. Работа проходит в форме заседаний по утвержденному администрациейплану, ежемесячно или чаще. Для ведения заседаний выбирается руководитель,нередко на принципах периодической сменяемости. Участники собираются нетолько в рабочее время.
Треть японских кружков обсуждает проблемы во внеурочные часы.На заседаниях «кружков» большое внимание уделяется поискам резервовпроизводительности и качества, рационализаторству, соблюдению правил техники безопасности. Здесь же работники учатся применять статистические методы анализа, графики и диаграммы, получают навыки использования компьютерной техники.
Совместный анализ положения дел рабочими, специалистами,техническим персоналом, мастерами – важнейший источник выявления узкихмест и трудностей на производстве. По его результатам «кружки» формулируют наиболее важные проблемы (3–4 в год) и разрабатывают детальные планы66их решений. Участники регулярно выступают с самоотчетами и по итогам годаготовят краткий (1–2 страницы) общий отчет о работе. На ежегодном совещании присутствуют руководители компании, включая ее президента.Чтобы «кружки качества» работали эффективно, чтобы исполнителистремились активизировать свой творческий потенциал, администрация использует широкий круг стимулов и организационных методов.По данным обследований, 41 % всех участников «кружков» получаютдополнительные выплаты за работу в сверхурочные часы; 16 % – надбавки заповышение квалификации; 7 % – бесплатные обеды; 4 % – другие льготы. В тоже время на треть всех членов «кружков» материальное вознаграждение нераспространяется.В компаниях большой акцент делается на формах морального поощрения:публичных награждениях почетными знаками и жетонами, занесении наиболееотличившихся работников в специальные бюллетени.
Лучшим «кружкам качества» предоставляется право маркировки продукции своим клеймом.Просто организовать «кружки» на производстве, однако, недостаточно.Их деятельность должна быть увязана в единый организационный механизм.Координирует работу «кружка» и отвечает за его работу руководитель среднегозвена, например, заместитель директора завода или начальник цеха. Для общего руководства в рамках фирмы создается комитет по качеству во главе с вице–президентом.
Важно охватить групповой работой подавляющее большинствоперсонала, создавать «кружки качества» на всех этапах разработки и производства продукции.На японских предприятиях «кружки качества» отвечают общим принципам групповой работы, пронизывающим фирму сверху донизу. Они органичноувязываются с механизмами совместного принятия решений, многочисленными формальными и неформальными группами и комитетами, формами сотрудничества администрации и фирменных профсоюзов.5.3.
Модель Оучи. Развитие японской и американской моделей менеджментаУправленческие школы США и Японии являются в настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах как своеобразный эталонразвития менеджмента. Между ними имеется определенное сходство: обе школы основное внимание уделяют активизации человеческого фактора (используя, однако, разные формы и методы), постоянным инновациям, диверсификации выпускаемых товаров и услуг, ориентируются на разработку и реализациюдолговременных стратегических планов развития предприятий. В то же время,несмотря на внешнее сходство, эти две управленческие школы имеют особенности, обусловленные спецификой социально-экономического развития ихстран.Обобщая сказанное можно обратиться к таблице сравнительной характеристики (табл.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
