Диссертация (1152629), страница 33

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 33)

Накопление знаний, формирование устойчивыхнавыков и компетенций у персонала, выстраивание необходимых отношений состейкхолдерами, партнерами, создание ноу-хау или других инноваций необходимодостаточно длительное время (до 10 лет). Данный процесс ускоряется с помощьюорганизации сотрудничества на организационном и межорганизационном уровне.Информация и ценные для компании знания об отраслевой среде и бизнеспроцессах нарабатываются опытом, непосредственным практическим участием ванализе ситуации и взаимодействии членов управления в совместном создании ипринятии стратегических решений. Сотрудничество на межорганизационном уровнепредставляет собой не просто «пожимать руки партнерам», а выстраивать системуотношений для обмена информацией и знаниями.Результатом завершенного процесса коллаборации (в рамках технологического блока развития динамических способностей) является выявление и формализациянеявного знания через работу с носителями критически важных знаний, происходитснижение дублирования информации и процессов, в том числе результатов НИОКР,формируется единое хранилище научно-технической, планово-экономической идругой документации (так называемая корпоративная электронная библиотека), развивается коммуникационная среда через внедрение социальной сети экспертов.

Бо-173лее того, это способствует развитию в компании активной политики по управлениюинтеллектуальной собственностью, включающую в себя аппарат единой методологии с поддержкой информационной системы. Примерами создания таких информационных систем управления знаниями (СУЗ), на базе которых формируются динамические способности компании, являются система госкорпорации Росатом(ИСУПРИД), ОАО «Лукойл» успешно функционирует информационная система«СПИК» (Система поддержки инновации и коммуникации).

Успешных примероввнедрения подобных систем в рамках масложирового подкомплекса пока нет.Такие системы призваны повысить эффективность взаимодействия всехструктурных подразделений центрального аппарата, дочерних организаций (в томчисле инновационных центров), а также поставщиков, потребителей и партнеровкомпании. Эффективность взаимодействия достигается через концентрацию интеллектуальных ресурсов в едином информационном пространстве, с подключениемоперативной экспертной поддержки, поддержании актуальности базы знаний (информации) и обеспечении возможности оперативного внедрения (тиражирования)принятых решений из разработанных пакетов стратегических альтернатив.Таким образом, основной целью представленного нами механизма развитиядинамических способностей является повышение восприимчивости компании к потоку информации, приобретению знаний, навыков и опыта, изменениям отраслевойситуации, стимулирование активности установления устойчивых отношений за счетпостроения коммуникационных коридоров как внутри, так и за пределы компании,интеграции актуальных подходов к управлению знаниями.В качестве основных факторов, которые характеризуют наличие условий, способствующих запуску механизмов по формированию и реализации динамическихспособностей, мы выделяем следующие (таблица 3.2.1).Эффективность управления способностями, навыками и компетенциями персонала, информацией и знаниями лежит в основе формирования динамических способностей и приобретаемых за их счет ключевых компетенций.

Тем самым, непрерывный процесс реакционной и проактивной деятельности фирмы на изменяющиесяситуационные условия подкомплекса на основе создания и развития системы управ-174ления динамическими способностями является основой для реализации стратегического выбора.Таблица 3.2.1 – Выявленные основные факторы, характеризующие наличиеусловий, способствующих формированию, развитию и реализациидинамических способностей предприятийНазваниединамическойспособности1Способностианализа рыночной и отраслевойситуацииРеконфигурацияресурсов и компетенцийСпособностивыстраиванияотношенийРеакционныеспособностиФакторы, способствующие реализациидинамических способностей, ресурсы развития2- обеспеченность информационными ресурсами;- скорость информационных потоков;- квалификация специалистов службы маркетинга;- уровень квалификации и оснащения специалистовнаучно-исследовательской службы;- инновационность менеджмента.- уровень квалификации менеджмента высшего звена;- устойчивые взаимосвязи между подразделениямикомпании;- финансовая обеспеченность.- уровень квалификации менеджмента высшего звена;- степень лояльности стейкхолдеров;- государственные программы поддержки;- уровень квалификации отдела продаж;- уровень отдела закупок.- уровень квалификации менеджмента высшего звена;- уровень квалификации службы безопасности;- устойчивые взаимосвязи между подразделениямикомпании;- финансовая обеспеченность;- защищенность информационных потоков.Структурныеподразделения,субъекты реализации3Информационнаяслужба;Отдел маркетинга;Научноисследовательскийцентр;Отдел кадров.Топ менеджмент;Руководство;Информационнаяслужба.Топ менеджмент;Отдел продаж;Отдел закупок;Служба внешних связей.Топ менеджмент;Служба внешних связей;Служба безопасности.Источник: составлено авторомВзаимосвязанный комплекс мероприятий по стратегическому выбору и формированию динамических способностей не может обойтись и без системы мониторинга результативности.

В рамках контроллинга проводится интегральная оценкареализации принятых решений, в основе которой лежит рейтинг-технология. Приэффективной реализации решений и результативности процессов создания динами-175ческих способностей, следующий цикл должен начинаться с трансформационногоэтапа в соответствии с выбранной стратегической альтернативой, при неэффективной – вводится промежуточный регулирующий этап, в рамках которого разрабатываются рекомендации по устранению ошибок субъекта управления и корректируются либо цели и задачи, либо применяемые методы и инструменты.Развитие динамических способностей, в основе которых лежат знаниевые активы, происходит через процессы обучения. Приоритетными направлениями обучения персонала являются наиболее соответствующие стратегическим целям развитиякомпании пректы.

Организация бизнес-процесса обучения, после выявления потребности в развитии тех или иных навыков, определяется конкретный переченьобучающих мероприятий для той или иной целевой группы персонала. Обучениеподразумевает не только лекционную модель получения знаний, но и организациюмежфирменной коммуникации, посещение отраслевых выставок, семинаров и т.д.Однако не все динамические способности базируются на знаниевых активах.Сущность динамических способностей реконфигурации ресурсов, анализа рыночной и отраслевой ситуации, заложена в овладении компанией (на групповом, функциональном или индивидуальном уровне) необходимыми компетенциями, информацией и навыками.

Они формируются и развиваются путем обучения и построениясистемы управления знаниями. Способности же выстраивания отношений зачастуюмогут быть лишь приобретены напрямую, вместе с их носителем, так как связаны сличностными возможностями руководителя, а именно его стремлению к саморазвитию и профессиональному самосовершенствованию, включая сеть личных контактов и интересов. И если передовые технологии формирования профессиональнойкомпетентности современных менеджеров продвинулись далеко, то возможностивлиять на личностный ресурс управленца, повышать и расширять сеть неформальных связей, целиком зависят от самой персоналии, его психотипа, так называемогоэмоционального интеллекта. Выстраивание отношений и неформальность связей склиентами, поставщиками и другими партнерами на уровне менеджмента среднегозвена можно активизировать с помощью различных программ повышения лояльности и стимулировании личного общения, чтобы бизнес-контакт не ограничивался176взаимодействием вокруг реализуемой услуги или продукта.

Это во многом определяет стратегический выбор, который представляет собой результат воздействия нетолько формальных, но и неформальных ограничений определенного институционального контекста, с которым сталкиваются современные предприятия.Формирование позитивных отношений, в том числе и неформальных, с топменеджментом партнеров, с государственными органами, местными элитами имеетнемалый срок, и, как правило, связан с личностными контактами персоналии. Обладание такого рода контактами не ведет к повышению стоимостной ценности бизнеса, но напрямую влияет на позиционирование компании в отраслевой среде (устойчивые неформальные отношения с представителями государственной власти являются хорошим катализатором реализации проектов, они защищены с точки зренияуникальности и неповторимости), а также могут привести к принятию стратегическивыгодных, но не явных решений и созданию высокомаржинальных продуктовыхпредложений.

Приобретение способностей такого типа возможно лишь через приобретение самой персоналии, которая ими обладает, то есть на первый план выходитэффективность рекрутинговой службы фирмы. Вокруг персоналии уже можно выстраивать систему взаимодействия и эксплуатировать её отношения.Таким образом, принимая во внимание отсутствие методических разработок внаправлении формирования и развития динамических способностей российскихкомпаний, предложено сформировать модель для отслеживания развитости динамических способностей в контексте стратегического выбора в соответствии со сценарными прогнозами развития.

Предлагаемая модель механизма развития динамических способностей имеет теоретический конструкт и, естественно, требует адаптации и развития под специфику и потребности конкретной компании. Нами определено, что механизм развития динамических способностей основан на комбинацииуникальных потребностей и специфичных компетенциях фирмы, которые предлагается выявлять и развивать на четырех уровнях организации – индивидуальном,функционально-групповом, коллективном, общеорганизационном.1773.3 Развитие направлений взаимодействия компаниймасложирового подкомплексаКак показало исследование, одним из важнейших типов динамических способностей для предприятий масложирового подкомплекса становится выстраиваниевзаимоотношений по всей цепочке создания стоимости, а также отношений, направленных на эффективное меж- и внутриотраслевое взаимодействие.Изменение во взаимодействии и экономических отношениях между многочисленными субъектами масложирового бизнеса неизбежно в силу трансформациирыночной и производственной структуры подкомплекса.

Интеграция в мировоймасличный рынок, актуализация развития экспортного потенциала и повышениеконкурентоспособности масложировой продукции ставят перед участниками цепочки производственного процесса новые вызовы. Среди эффективных инструментовдостижения поставленных целей, применительно к масложировому подкомплексу,есть механизм совершенствования взаимодействия для создания таких экономических отношений между всеми его участниками, которые обеспечивали бы относительно справедливое распределение созданной добавочной стоимости, открытоеинформационное поле и товарно-сырьевой баланс такого локального полуформального объединения. Процессы в изменении регулирования отраслевых рынковнаправлены на выработку механизмов саморегуляции, чтобы не только рыночныймеханизм и государство (через фискальную, таможенную политику и другие административные рычаги) являлись их регулятором.

Часть функций должны принять насебя такие квазиинтеграционные формирования, которые на западе давно играютважную роль в движении инвестиций, участвуют в разработке и принятии государственных решений, влияющих на бизнес – членов интеграционного формирования.Это полностью вписывается в процесс перехода к информационной экономике, гденаиболее ценным ресурсом становятся информация и человеческий капитал, а такжехарактерно высокая бизнес-культура. Одним из естественных путей формального178приложения этих ресурсов служат объединения субъектов хозяйственной деятельности по профессиональному признаку и единому технологическому процессу, тоесть так называемые группы отраслевых интересов, формирующих саморазвивающуюся среду.Реализация компаниями динамических способностей, а именно, «способностивыстраивания отношений», которая включает в себя как инструмент (помимо прямого взаимодействия с государственными органами, комменсализма с поставщиками, сотрудничества с местными элитами) – квазиинтеграцию.

Наряду с дихотомией«интеграция – дезинтеграция», многими современными учеными она рассматривается исходя из критерия контроля над активами, определяется как процесс установления контроля над поведением формально самостоятельных компаний при отсутствии контроля над их собственностью. Наиболее эффективными формами квазиинтеграции (где присутствуют долгосрочные связи, существуют стандарты поведенияучастников и частичное делегирование интересов, но нет передачи прав собственника) экономических субъектов являются:-бизнес-ассоциации, отраслевые союзы;-кластеры.Несмотря на различия в принципах формирования и структуре этих объединений, преследуемые цели у них общие - это создание площадки для взаимодействияхозяйствующих субъектов, разнообразных групп отраслевых интересов и другихпредставителей социально-политической системы, куда можно отнести властныеэлиты, бюрократию и др.

Характеристики

Список файлов диссертации