Диссертация (1152303), страница 40
Текст из файла (страница 40)
Для качественного рывка требуются227другие методы управления ключевыми ресурсами университета, в первую очередьнаправленные на воспроизводство научного потенциала на принципиально новойоснове.Рассмотрим первый показатель «Объем научно-исследовательских и опытноконструкторских работ» (Рисунок 35).2014/20152014/20152015/20162015/20162013/20142013/20142016/20172016/2017Рисунок 35 – Динамика показателя «Изменение объема НИОКР»за пять лет мониторинга показателей эффективности (с 2013 по 2017 г.)Источник: разработано автором.Введение рейтинга, несмотря на все сложности его реализации, позволиловузам увидеть себя в сравнении с другими на основе формализованной оценки.Кроме того, как показывают результаты анализа, вуз научился если не улучшать,но по крайней мере сохранять положительные приросты объемов НИОКР.
Врезультате можно сделать вывод, что с введением показателей эффективностиуниверситет в течение 2014–2015 и 2015–2016 гг. улучшал показатель приростаобъемов НИОКР. Другими словами, университет сделал попытку движения к вузупредпринимательского типа, который предполагает в первую очередь наращиваниефинансовой самостоятельности в обеспечении ресурсами для воспроизводстванаучного потенциала. Снижение объемов НИОКР в 2016–2017 гг. оказалось дажебольше, чем в 2013–2014 гг. – время начала мониторинга эффективностидеятельности вузов. Это только подтверждает тот факт, что вуз исчерпал прежние228возможности реализации научного потенциала и требует изменения стратегии егоразвития, позволяющего воздействовать на факторы роста объемов НИОКР.
Поискновых заказчиков является процессом практически невозможным, если нетположительных отзывов со стороны уже сложившихся. Но компетенции вуза могутпозволить сохранить сложившуюся базу постоянных заказчиков, оказывая имсопровождение по выполненным проектам.Рассмотрим второй показатель – «Доходы от НИОКР в расчете на одногоНПР)» (Рисунок 36). Ситуация по второму показателю подтверждает вывод оневозможности старыми методами прийти к другим результатам: улучшениепоказателя не носит стабильный характер: в 2014–2015 гг. прирост существенноснизился, а в 2015–2016 и в 2016–2017 гг.
колебался с практически нулевымизменением.1002014/2015S22015/2016500122016/2017S3S434-50-100-150S1-2002013/2014Рисунок 36 – Динамика показателя «Изменение доходов от НИОКР в расчете наодного НПР)» за пять лет мониторинга показателей эффективности(с 2013 по 2017 гг.)Источник: разработано автором.Можно утверждать, что это свидетельствует о том, что потенциал НПР поувеличению объемов НИОКР исчерпан, а создание новых научных иобразовательных продуктов ограничено.
В частности, это касается созданияинновационных продуктов и сопровождения НИР у заказчиков. Поэтому безизменениясложившейсяпрактикивоспроизводстванаучногопотенциала229университету невозможно существенно улучшить свое состояние.Изменениеэтогопоказателяможетпроисходитьвкачествецеленаправленной политики руководства университета, в первую очередь,посредством венчурной технологии выполнения внутренних грантов [92].4.3 Форсайт-исследования – ключевой фактор активизации воспроизводстванаучного потенциалаСтратегия развития в модели «Университет 4.0» требует форсайта развитияпредметной области, в чем прослеживается ориентация университета наопережающую модель развития.При этом остается вопрос построения интегральной оценки, которая быотражала формирование и реализацию научного потенциала организации.
Один изисследователей научного потенциала – Л.М. Гохберг – рассматривал его в условияхцентрализованного управления экономикой как инструмент управления научнотехническим прогрессом [61, с. 87]. В современных условиях такой подходтрансформировался в применение технологии форсайт-исследований. Важнымпринципом такого подхода является оценка динамики изменения показателей, а нетолько состояния на текущий момент.Если вуз имеет слабые представления о перспективах развития своейпредметной области, представленные научные и образовательные продуктыуниверситета, не вполне совершенно копируют существующие направлениядеятельностиуниверситетов-лидеровиисследователинепубликуютинновационные решения в экономике и менеджменте, то мы имеем дело сдогоняющей траекторией развития.
В догоняющей модели развития отсутствуетвозможность стать лидером, так как все время есть отставание на старте.Опережающая стратегия развития отсутствует из-за того, что менеджментвуза не видит перспектив развития предметных областей вуза, не имеетсущественных конкурентных преимуществ. Поэтому оценки стратегических230перспектив часто слабо структурированы при отсутствии глубокого пониманияинструментов управления сценариями достижения поставленных стратегическихцелей. Объективно эта ситуация вызвана усложнением деятельности вуза какобъекта управления, выдвигающего новые требования к менеджменту.В опережающей модели развития «Университет 4.0» становится лидером иполучает приоритет в развитии предметной области, позволяющей формироватьпотребности клиентов под свои перспективные направления научной иобразовательной деятельности за счет проведения форсайт-исследований.
Именнодля опережающий модели развития «Университет 4.0» необходимы форсайтисследования развития предметной области, поскольку опережающая модельпредполагает запланированное освоение новых направлений, формированиесценариев движения в самых различных областях, например, маркетинге,управлении человеческими ресурсами и др.Форсайт теории и технологии управления (менеджмента) призван связатьобразовательные и научные цели вузов с коммерциализацией результатовинтеллектуальной деятельности и формированием на этой основе единогообразовательно-научного пространства кафедр.Такимобразом,определяющейтехнологиязаданиефорсайт-исследованийсогласованныхключевыхслужиториентиров,основой,атакжеконтрольных параметров в рамках предметных областей кафедр, необходимых дляобеспечения сопоставимости и совместимости программ их деятельности.Необходимо использовать результаты форсайта в технологии опережающегоразвития предметной области, что позволит перейти от догоняющей стратегииразвития к опережающей технологии развития предметной области (Рисунок 37).Технология форсайт-исследований с целью воспроизводства научногопотенциала для реализации опережающей стратегии развития университета,помимо изучения предметной области, требует следующих организационныхрешений:1.Дляпроектоввнутреннихгрантовреализоватьтехнологиюкоммерциализации посредством создания «коробочных» продуктов с целью231дальнейшего из продвижения.Рисунок 37 – Модель перехода от догоняющей к опережающей стратегииразвития вуза на основе форсайт-исследованийИсточник: разработано автором [89, с.
86].2. Провести анализ РИД, созданных в процессе выполнения НИР длявнешних заказчиков. Это позволит выявить потенциальные разработки, имеющиепотенциал коммерциализации посредством создания «коробочных» продуктов, безизучения материалов отчетов по НИР, которые могут содержать элементыкоммерческой тайны.Для дальнейшего развития проектов внутренних грантов необходимо создатьпроектное подразделение «Ресурсный центр» для реализации технологии созданияи продвижения «коробочных» продуктов.3. Не только привлекать средства заказчиков к софинансированиювнутренних грантов, но, напротив, выделять гранты к привлеченным средствам позаявкам внешних заказчиков.
Для того чтобы создавать «коробочные» продукты,необходимо понять условия, при которых их разработка возможна.Ограниченность традиционной – догоняющей – модели развития вузасостоит прежде всего в том, что заказчик НИР, получая результаты, чаще всего неповторяет впоследствии свои заказы. Как показывает анализ статистики, вузы232экономического профиля имеют малый процент постоянных заказчиков НИР.Поэтому университеты постоянно ведут поиск новых заказчиков, а это чаще всегоозначает новую тему исследований и разработок.
Отсутствие форсайтисследований предметной области не позволяет говорить о сходных проблемах вразличных отраслях и сферах деятельности, которые требуют решения.Инновационная модель воспроизводства научного потенциала в модели«Университет 4.0» заключается в том, что результаты НИР предлагаются вдальнейшем другим заказчикам в версии «коробочного» продукта.Таким образом, после завершения НИР работа идет над созданием«коробочного» продукта, который выступает демонстрационным образцом дляпотенциальных заказчиков. Представлять коробочные продукты может ресурсныйцентр, в котором можно ознакомиться со всеми продуктами университета.Инновационная модель воспроизводства научного потенциала меняет финансовыемеханизмы работы вуза: необходимо вложить средства в создание «коробочного»продукта и его размещение в ресурсном центре.
Средства придут за счет продаж подоработанной версии для нескольких заказчиков и программ обучения дляиспользования этих продуктов.Для реализации предлагаемой модели интеграции различных аспектовнаучного потенциала необходима схема венчурного финансирования, при которойосуществляется поэтапное финансирование НИР по результатам работы над«коробочной» версией, размещением в ресурсном центре и продажами заказчикам.Крометого,потребуетсяввестиконкурснаразработкиприусловиисофинансирования университетом на основе открытой процедуры представленияразработок внешним заказчикам.Схема финансирования инновационной модели воспроизводства научногопотенциала вуза экономического профиля приведена ниже (Рисунок 38).
Преждевсего любой прикладной проект, финансируемый университетом, должен бытьпредставлен исполнителями с точки зрения коммерциализации посредством«коробочной» версии образовательного или научного продукта РИД.233Рисунок 38 – Схема финансирования инновационной модели воспроизводстванаучного потенциала вуза экономического профиляИсточник: разработано автором.Это означает, что РИД, созданные для внешних заказчиков, должны иметьпотенциал коммерциализации для создания «коробочных» продуктов. В этомслучае«коробочный»продуктвыступаетвполнепонятнымпредметомвзаимодействия с внешними заказчиками, который предлагается вести в рамкахработы ресурсного центра, решающего задачи маркетинга и сопровождения«коробочного» продукта.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
