Диссертация (1151073), страница 30
Текст из файла (страница 30)
Опыт и компетенции каждого из участников не использовались максимально, хотясистема основывалась на мультиканальном принципе.Рисунок 8. Организация управления рыночными каналами распределения, 2012 г.Источник: данные компании.Основным рыночным каналом распределения продукта являлся двухуровневый розничный канал (b2c-продажи), который представляет собой реализацию путёвок физическим лицам напрямую посредством заявок в службы бронирования и размещения санаториев. Однако сетевые синергии в розничных продажах и маркетинге «не работали» из-заслабых позиций единого бренда Компании, а вместе с ним и слабого восприятия всей сетисо стороны потребителей, отсутствия отличительных особенностей продукта на рынке по112сравнению с конкурентами, также единого информационного пространства управлениякоечным фондом.
Так, маркетинговые опросы 2012 г., предоставленные менеджментомКомпании, свидетельствовали о том, что большинство потребителей (85%) не были знакомы не только с брендом изучаемой Компании, но и с тем фактом, что у ОАО «РЖД»имеются санаторно-курортные учреждения. Как следствие, Компании имела слабые позиции в регионах: в 2012 г. 80% клиентов были сосредоточены лишь в 6 регионах России снаселением свыше 4 млн. человек.Вторым по значимости рыночным каналом распределения выступал трехуровневый(через туристического оператора) / четырехуровневый (через туристического оператора —агентство) туристический (посреднический) канал. Он функционировал в рамках заключённых агентских договоров и предусматривал выплату комиссионного вознаграждения.Развитие таких каналов рассматривается в курортном бизнесе как перспективное направление, позволяющее в короткие сроки увеличить поток клиентов [Ветитнев, Торгашева,2014; Голубничий и др., 2013].
Туристические операторы и агентства являются выведенными на аутсорсинг «дистрибьюторами», продающими и продвигающими санаторнокурортные услуги конечным потребителям. Данный канал способствует оперативномурасширению базы физических лиц; информированию рынка о санаториях и предоставляемых ими услугах; продвижению бренда; определённому нивелированию сезонностиспроса.В 2011 г. данный канал распределения функционировал по интенсивному типуплотности, с использованием всех возможных посредников. Каждый из независимых посредников стремился максимально увеличить собственную прибыль, работая с каждымпринадлежащим Компании санаторием по принципу «сам за себя» и не заботясь об общейприбыли канала (об этой проблеме см.: [Пустынникова, 2003]). Анализ выборки заключённых и действовавших в 2011 г.
454 агентских договоров санаториев Компании с российскими туристическими фирмами подтверждают сделанный вывод (таблица 15).Таблица 15. Сегментация агентских договоров Компании, 2011 г.Диапазон продаж,Количество агентских дотыс. рублейговоровБез продаж300100-29970300-49923500-999301 000-3 00024более 3 0007ВСЕГО454Источник: данные компании.Среднее количество санаториев впортфеле продаж посредника1222461,5113Наконец, почти 15% выручки от рыночных продаж Компании в 2012 г. приходилосьна трехуровневый корпоративный сегмент (b2b-продажи) — продажа путёвок организациям (предприятиям, органам государственной власти, общественным учреждениям и организациям) в рамках договоров на реализацию программ санаторно-курортного леченияи профилактики профессиональных заболеваний их сотрудников в рамках социальногопакета, а также через участие в проводимых тендерах29.Проведённый диссертантом SWOT-анализ позволил выявить ряд сфер, требовавшихразработки и внедрения маркетинговых инноваций, в первую очередь, направленных насоздание новых каналов сбыта с конкретными результатами, влияющими на ценностьбизнеса.В 2012 г.
менеджментом Компании были определены следующие маркетинговыеинновации новые для фирмы:1.Внедрение сетевой процессно-ориентированной модели управления ком-мерческой деятельностью, - единой концептуальной «платформы», пронизывающей коммерческую деятельность всех санаториев сети Компании.2.Модернизация системы сетевого управления номерным фондом санаториевКомпании на базе единого, стандартизированного программного комплекса.3.Создание системы интернет-продаж санаторно-курортных программ наофициальном сайте.4.Использование селективного типа взаимодействия в рамках туристическогоканала распределения.Рассмотрим их поочерёдно.Внедрение сетевой процессно-ориентированной модели управления коммерческойдеятельностью предполагало формирование на верхнем уровне маркетинга пяти ключевых, четырёх управленческих и трёх поддерживающих процесса. Основная задача ключевых процессов состоит в обеспечении удовлетворения потребностей и ожиданий внешнихклиентов (в модели — каналов распределения).
Это достигается благодаря поиску управленческих ответов на следующие вопросы: «Что нужно для каждого из каналов распределения при соотнесении карты атрибутов «возможности-ожидания?», «За счёт чего создатьпотребительскую ценность санаторно-курортных программ?», «Как взаимодействовать сперспективными нишами» и «где обратная связь от клиентов?».Управленческие процессы имеют своей целью обеспечить поддержку при принятиирешений о стратегии и программе операционных улучшений Компании, ежегодной защи-29Сходства и различия в методах маркетинга, используемых при работе на на b2b и b2c-сегментах подробнопредставлены в [Кущ, Смирнова, 2010].114те бюджета и инвестиционной программы, управлении проектами. Данные процессыимеют не только внутренних клиентов (аппарат управления, персонал санаториев), но итаких пользователей, как совет директоров, его комитеты по стратегии и аудиту.
Поддерживающие процессы (мотивация персонала коммерческого блока, ИТ-решения управления коечным фондом, финансы) обеспечивают ресурсами для осуществления ключевыхпроцессов, и их результатами пользуются внутренние клиенты Компании (аппарат управления, коммерческий персонал санаториев).Таким образом, сетевая процессная модель управления коммерческой деятельностьювнедрённая Компанией, реализует клиенто-ориентированный подход (с фокусом на создающие потребительскую ценность процессы) к конечным санаторно-курортным программам, или иными словами, нацелена на удовлетворение ожиданий клиентов в соответствии с требованиями.Модернизация системы сетевого управления номерным фондом санаториев Компании на базе единого, стандартизированного программного комплекса позволила перейтиот модели локального бронирования в санаториях к единой централизованной системебронирования и размещения полного цикла (рисунок 9)30.
Это обеспечило не только повышение прозрачности и управляемости бизнеса Компании, но и улучшение качестваоперативной управленческой отчётности относительно текущей и планируемой загрузкиномерного фонда, «глубины» продаж, контроля оплат за бронирование, ведение историйбронирований.КлиентПотребности и ожиданияB2BB2PB2CЗаказы. Спец. маркетинговые акции. Свободные местаСистема оперативной отчетностиКонсолидированныйпрограммный комплексИнтернетКоммерческая дирекцияCRM физические/юридические лицаИнтеграция. Свободные места.
БронированияСанаторииПрограммныйкомплекс санаторий 130Программныйкомплекс санаторий 2Программныйкомплекс санаторий 3Программныйкомплекс санаторий ….№Полный цикл подразумевает автоматическое выставление свободного номерного фонда на продажу в интернете и автоматическое подтверждение бронирования в программном комплексе санатория.115Рисунок 9.
Система управления номерным фондом сети санаториев КомпанииАктуальная информация о текущей и планируемой загрузке номерного фонда санаториев необходима для ее передачи в рыночные каналы распределения для своевременных продаж и принятия решений по продвижению санаторно-курортных программ посредством специальных маркетинговых акций. Система бронирования и размещения также предназначена для учёта и контроля текущего и планируемого заезда с возможностьюконтроля всех стадий бронирования: «предварительный заказ → оформление брони →подтверждение брони → предоплата → окончательная оплата→заезд→выезд».Такая маркетинговая инновация как создание системы интернет-продаж санаторно-курортных программ на официальном сайте Компании за счёт повышенной доступности услуг позволяет приобрести новую аудиторию клиентов и охватить большие по размеру территории, получить экономию времени при работе с клиентами (создав для нихдобавленную ценность), а также достичь эффекта разнообразия за счёт предложения диверсифицированного сетевого продукта.
Она не только вписывалась в стратегию развитияКомпании, но и была необходима с точки зрения бенчмаркинга конкурентов.Рисунок 10. Характеристика системы интернет-продаж санаторно-курортных программРазвитие технологий, обусловленных растущим проникновением интернета в жизньпотребителей, способствует увеличению объёмов прямых бронирований и продажгостиничных и курортных услуг физическими лицами с использованием различныхонлайн-каналов, минуя туристические фирмы.31 О важности систем интернет-продажсвидетельствуютрезультатырядамеждународныхисследований.Восновномпотребители бронируют услуги на официальных сайтах средств размещения (гостиниц,31Например, в 2012 г.
количество бронирований, сделанных в мире через интернет в расчёте на год достигло148,3 млн. единиц с общим объёмом продаж 162 млрд долл. США [Internet Travel Hotel Booking Statistics,2013]. При этом прирост за период 2007-2012 гг. составил 73%.116курортных отелей). Так, по данным агентств eTrack, eMarketer, Alexa.com [Internet TravelHotel Booking Statistics, 2013] доля продаж через корпоративный сайт средств размещениясоставляет 65%, оставшиеся 35% приходится на всемирно известные туристическиесайты-посредники такие как Expedia/Hotels.com, Priceline, HRS, Booking.com.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
