Диссертация (1151028), страница 19
Текст из файла (страница 19)
2.3).Компонентыбизнес-моделибыливыделенывсоответствиисА.Остервальдер и И.Пинье [Остервальдер, Пинье, 2014] с внесением небольшихизменений. Подход к выделению компонентов бизнес-модели (канва бизнесмодели), предложенный А. Остервальдер и И.Пинье [Остервальдер, Пинье, 2014],несмотря на существующую критику, обладает рядом преимуществ: имеетпростуюлогику,позволяетпросмотретьвзаимосвязьэлементов,анализкомпонентов происходит относительно центрального компонента канвы –ценностное предложение. Можно отметить и универсальность используемогоавторами подхода, который позволяет применять канву к анализу фирм в разныхотраслях и сферах. Указанные выше аргументы послужили причиной выбораименно канвы А.Остервальдер и И.Пинье [Остервальдер, Пинье, 2014] для97анализа бизнес-моделей в социальном предпринимательстве.
Компоненты,обозначенные в работе А.Остервальдер и И.Пинье [Остервальдер, Пинье, 2014]как потоки поступления доходов и структура издержек, объединены в одинкомпонент «получение прибыли», так как доход, получаемый компанией откаждого потребительского сегмента за вычетом издержек на поддержание бизнесмодели, образуетприбылькомпании.Компонент «ключевые партнеры»обозначен как ценностная сеть [Хамел, 2007], т.е. более широкое понятие, котороеохватывает все те организации, которые имеют важное значение для компании вцепочке создания ценности.Операционная модельСтратегическая модельЦенностноепредложениеЦенностная сетьПотребительскиесегментыВзаимоотношения с клиентомКлючевыересурсыКаналы сбытаКлючевые видыдеятельностиПолучениеприбылиБИЗНЕС-МОДЕЛЬРис.
2.3 Схема анализа бизнес-моделиИсточник: составлено автором98Для удобства анализа все компоненты соотнесены соответственно междудвумя элементами бизнес модели – стратегической и операционной моделью, чтоотражает характер принимаемых решений в рамках каждой модели (таб.2.2).Таб. 2.2 Компоненты бизнес-моделиКомпонентОписаниеСтратегическая модельЦенностное предложениеОписание товаров и услуг, которые представляют ценностьдля определенного потребительского сегмента. Инымисловами,ценностноепредложение–совокупностьпреимуществ, которые компания готова предложитьпотребителюПотребительские сегменты Определяются, какие группы людей и организацийпредприятие рассчитывает привлекать и обслуживать. Когдарешение о выборе сегментов обслуживания выбрано, можностроить бизнес-модель, опираясь на четкое пониманиеспецифических нужд клиентов.Ключевые ресурсыНаиболееважныеактивы,необходимыедляфункционирования бизнес-моделиКлючевыевиды Действия компании, которые необходимы для реализации еедеятельностибизнес-моделиОперационная модельЦенностная сетьПоставщикиПартнерыКоалицииВзаимоотношенияс Типы отношений, которые устанавливаются у компании склиентомотдельными потребительскими сегментами.
Они могутварьировать от персональных до автоматизированных.Динамика отношений – отражает природу взаимоотношений,взаимодействия между потребителем и фирмойКаналы сбытаКак компания взаимодействует с потребительскимисегментами, доносит до них свои ценностные предложенияПолучение прибылиСпособы создания потоков доходов и структура затрат,которая зависит от архитектуры создания ценностиИсточник: cоставлено по [Остервальдер, Пинье, 2014]Стратегическая модель включает в себя такие компоненты, как ценностноепредложение, потребительские сегменты, ключевые ресурсы, ключевые видыдеятельности. Операционная модель объединяет такие компоненты бизнесмодели, как ценностная сеть, взаимодействие с клиентом, каналы сбыта,получение прибыли.
Важно отметить, что в целях данного исследования анализбизнес-модели осуществляется в отношении основной заинтересованной стороны99– благополучателя, для которойфирма, работающая в области социальногопредпринимательства, создает ценность, реализовывая свою миссию. Такимобразом, потребительские сегменты, взаимоотношения с клиентом и иныекомпоненты определяются применительно к благополучателю.Анализ бизнес-модели организации должен начинаться с определениямиссии организации, которая описывает ее основное, уникальное предназначение.Согласно [Ireland and Hitt, 1992], правильно-сформулированная миссия должнаотражать главную, уникальную задачу, а в идеале она должна учитыватьожидания заинтересованных сторон.В рамках стратегической модели компании необходимо определить,какую ценность она будет создавать для клиента, какие ресурсы для этогонеобходимы и какие основные виды деятельности должны обеспечивать созданиеценности.
Создание ценности – центральный элемент стратегии компании [Ngo etal. 2010]. Ценность создается посредством уникальной бизнес-модели, котораяможет стать основой конкурентного преимущества фирмы [Christensen, 2001].Компании могут работать на одном и том же рынке, удовлетворять одни и те жепотребности, использовать одни и те же рыночные стратегии, но реализовыватьсвою миссию через разные бизнес-модели.
Традиционно изучение стратегиисвязано с анализом конкуренции, присвоением ценности и конкурентнымпреимуществом, в то время как концепция бизнес-модели в большей степениделает акцент на изучении ценностного предложения, взаимодействия спартнерами, совместного создания ценности. Таким образом, роль потребителя,которая редко рассматривается в стратегическом менеджменте, представляетсяважной при построении бизнес-модели.Ряд исследователей подчеркивают тот факт, что построение бизнес-моделипроисходит путем создания ценности, сфокусированнойна потребителе[Chesbrough & Rosenbloom, 2002; Mansfield & Fourie, 2004]. Согласно [Zott &Amit, 2008] бизнес-модель представляет собой модель экономического обменафирмы с внешними агентами, она отражает ценностное предложение для100основных заинтересованных сторон компании, а также систему, которую фирмаиспользует для формирования и передачи ценности потребителю.
Необходимоотметить, что создание ценности является не абстрактным процессом, афокусируется на конкретных рыночных сегментах. Как отмечается в [Hamel,2000], для того чтобы процветать в «эпоху революций», компаниям необходимосоздавать новые бизнес-модели, в которых и создание и присвоение ценностидолжны происходить через формирование и управление ценностной сетью(поставщики, партнеры, коалиции), благодаря чему усилятся собственныересурсы компании.Вконтекстесоциальногопредпринимательстваценностьсвязанапреимущественно с созданием «социальной ценности» [Guclu, Dees, Anderson,2002].
Несмотря на то, что ряд авторов выделяет различные виды создаваемойценности (см: [Bourdieu, 1986; Throsby,1999]), исследователи социальногопредпринимательства в основном делают акцент на создании именно «социальнойценности». Как отмечается в работе [Young, 2006], социальный контекстпредопределяет не легкую задачу для исследователей, в связи с тем, что«ценность» является субъективным понятием, а «социальная ценность» - ещеболее неоднозначным. Но, как отмечалось ранее, если в коммерческомпредпринимательстве социальная ценность является побочным результатом напути к созданию экономической ценности, то в социальном предпринимательствеименно создание социальной ценности и выступает основной целью социальныхпредпринимателей [Dees 1998; Peredo and McLean 2006; Perrini 2006].Согласно [Amit and Zott, 2001] бизнес-модель, построенная на принципахресурсной концепции, может быть хорошим инструментом для анализасоздаваемой организацией ценности.
С точки зрения ресурсной концепцииконкурентное преимущество основано на уникальных присущих компанииресурсах. Уникальное сочетание имеющихся ресурсов и способностей (которые,согласно [Barney, 1991] должны быть редкими, не полностью поддающимисяимитации; незаменимы другими нередкими и воспроизводимыми ресурсами-101заменителями) может привести к созданию компанией ценности [Penrose, 1959;Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Peteraf, 1993].
Так, согласно ресурсной концепции,создание ценности должно быть привязано к ресурсам фирмы, ее динамическимспособностям[Teece, Pisano, and Shuen, 1997] и желательно – к ключевымкомпетенциям. Следуя этой логике, в работе рассматривается важный компонентстратегической модели – ключевые ресурсы, – на котором базируютсяконкурентные преимущества. Эти ресурсы согласно [Hamel, 2000] включают всебя ключевые компетенции (что компания знает и умеет делать), стратегическиеактивы (материальные и нематериальные активы) и ключевые процессы(процедуры, применяемые при преобразовании исходных ресурсов в продукт).Социальные предприниматели должны понимать ценность, которая важна дляпотребителя, и инвестировать именно в те ресурсы, развитие тех способностей,которые будут способствовать созданию ценности, сохранению конкурентногопреимущества, а значит, и решению социальной проблемы на системной идолгосрочной основе.Прианализебизнес-моделикомпанииврамкахкомпонента«потребительские сегменты» определяются группы людей и организаций,которыекомпанияпланируетобслуживать.Дляопределениясегментовпотребителей разбивают на группы в зависимости от их потребностей,характеристик, характера поведения и т.п.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
