Совершенствование информационных технологий как фактор повышения конкурентоспособности фирм (1142751), страница 22
Текст из файла (страница 22)
В «Яндекс.Такси» в 2013 г.машины приезжали в среднем через семь минут после поступления заказа. Двагода назад на это требовалось не менее получаса, что было на руку «бомбилам»,которыеработалибыстрее.ФактическисозданныеИТконкурентныепреимущества во многом решили сложнейшую проблему нелегального извоза(или, как минимум, резко ограничили ее масштабы), которую все постсоветскоевремя власти безуспешно пытались решить с помощью запретов неофициального«таксования».«Яндекс. Такси» именно тем, что надо было дождаться, когда диспетчерские112города будут готовы, то есть автоматизируются, объясняет свой относительнопоздний запуск.
Общий уровень информатизации в стране особо важен дляинноваций пятого патерна по предложенной нами классификации, когда всоздании технического новшества вовлечено множество фирм. Без них просто невозникнет конкурентного преимущества: вызывая такси, клиент хочет, чтобы егозаказ отразился в планшетах максимального количества машин.Для самого «Яндекса» в этом проекте самым сложным оказалось непрограммноеобеспечение,авыстраиваниесистемыпартнерства.Опыткоммерческих партнерств у компании был, но теперь договоры надо былозаключать с представителями транспортной отрасли, не самой продвинутойи технологичной. Лишь в 2011 г.
GPS стали использовать достаточное количествотаксопарков. Чтобы стать партнером «Яндекса», им нужно было организоватьобмен данными с его системой заказа. Некоторые службы такси справилисьсвоими силами, другим помогли программисты «Яндекса». У такой компании как«Яндекс» достаточно ресурсов для преодоления этого узкого места. Более того,для привлечения клиентов и накопления опыта работы с ними «Яндекс»предложил беспрецедентные условия: первый год партнеры получали заказыбесплатно. Такие возможности есть только у крупных компаний.На эту ситуацию интересно взглянуть и глазами конкурентов «Яндекса».«Яндекс» не стал выходить на неготовый рынок. Фактически он дал возможностьзакрепиться там другим игрокам.
Именно эти первопроходцы отработалижизнеспособную бизнес-модель «умного такси». Но, как показала практика, этоне гарантировало им долгосрочного успеха.Даже для компаний, создавшихконкурентоспособное, инновационное решение все равно существует угроза состороны новых конкурентов.
И, когда в таком качестве выступают такие гиганты,как «Яндекс», угроза эта весьма значительна.«Яндекс» продолжает использовать свои сильные стороны в конкурентнойборьбе. Недавно «Яндекс.Такси» внедрил оплату кредитными картами черезсистему «Яндекс.Деньги». Для таксопарков это большая выгода, ведь иначе,113чтобы пассажир мог расплачиваться картой, каждую машину пришлось быснабдить соответствующим терминалом. Подобную услугу внедрили и остальныеигроки.
Некоторые идут дальше, используя свои сильные ИТ-стороны вконкурентной борьбе. Например, Uber [141] предлагает разделить стоимостьпоездки между пассажирами, и соответствующая сумма будет списана с картыкаждого из них. Никаких "отдашь потом" и "буду должен". Для фирмтрадиционных отраслей это серьезное конкурентное преимущество – эквайринг(acquiring) сложен для них как в финансовом, так и в организационном плане.Инновация, исходящая от поставщика, нашла понимание у потребителя.Таксопарки готовы делиться выручкой с мобильным сервисом и подстраивать поднего свою систему приема заказов, даже не ожидая при этом лояльностипассажиров. Рост числа заказов и уменьшение холостого пробега окупают все это.Не останавливает их даже внутренняя конкуренция: в «Яндекс.Такси» заказполучает тот, кто первым успевает его заметить и подтвердить, так что частныетаксисты нередко проигрывают компаниям с хорошо развитыми ИТ.
Чтобыудержать частных таксистов мобильные сервисы продолжают развивать своиинновации, основанные на предложении. Статистика поездок интересна не толькокрупным клиентам, но и отдельным водителям. В какие дни и часы получаешьбольше заказов, где чаще садятся пассажиры, куда потом едут? Сколько ожидаешьклиента, сколько проводишь в пробке, а главное – сколько зарабатываешь?Несложный для ИТ-компании шаг (все эти данные и так собираются, нужноих только обработать) становится большим прорывом и для индивидуальноготаксиста, и для многих таксопарков.
Подобный сервис предлагает, например,Hailo. А Taxibeat предложили водителям карту «Heatmap». На ней можно увидеть,где чаще всего вызывают такси, и в какое время, то есть найти «горячие» места,где больше всего работы. Похожий сервис есть и у Яндекса. Minicabster (компанияиз Великобритании, ранее известная как Anycabs) тоже разработала карту, толькодля пассажиров. Если вы не знаете точный адрес, то можете воспользоваться такназываемой «инфографикой»: при вызове такси указать на карте ближайшую114станцию метро или известную достопримечательность.Существующая тенденция указывает на то, что доля рынка у таксопарковбудет падать, уступая место агрегаторам, работающим с неопределенным пуломводителей. GetTaxi сообщил об увеличении оборота компании в 2013 году натерритории России практическим в 9-кратном размере.
Выручка «Яндекс.Такси»возросла в 2013г. в 2,7 раза в соответствии с рисунком 7.по месяцам в тысячах заказов687тысячи закаов700600500417400356368289300247185200153119100660апр.13май.13июн.13июл.13авг.13сен.13окт.13ноя.13дек.13янв.14Источник: составлено автором по данным компании Яндекс по состоянию на 19января 2014. - Режим доступа: http://rabota-yandex-taxi.ru/таксопаркам/ (датаобращения: 19.01.2014).Рисунок 7 - Динамика роста «Яндекс. Такси»При такой динамике мобильные сервисы выступают прямыми конкурентамитрадиционных служб такси. Несмотря на фрагментированность рынка в Москве идругих городах России конфликты не исключены. Во всяком случае, именно таковмеждународный опыт.
Например, в Торонто в 2012 г. крупнейшая компания Beckобещала ввести санкции против таксистов, использующих ее машины, нополучающих заказы от мобильного сервиса Hailo. Городские власти пытаютсяурегулировать ситуацию, но решение пока не найдено.115Эта ситуация подтверждает общетеоретическую закономерность: инновациине всегда дополняют традиционные отрасли, но могут и вытеснять их. При болееэффективном использовании пробега нужно меньше машин, водителей – меньшерабочих мест.
Меньше требуется и диспетчеров. «Подрывная инновация» по К.Кристенсену(илишумпетерианское«созидательноеразрушение)можетсокрушить целую отрасль. Конкурентные преимущества для отдельных фирмтрадиционной отрасли оборачиваются проблемами для множества людей –бывших сотрудников проигравших игроков. А общедоступность информации оценах на услуги различных автопарков заставляет их снижать цены в борьбе заклиентов, снижая свою рентабельность.Конфликты в этой сфере начинают происходить и в России. В СанктПетербурге, в отличие от Москвы (где подключение частных перевозчиков черездиспетчерские-агрегаторы было обычной практикой), основными игроками на«Яндекс.Такси» были участники «большой тройки» таксопарков («Такси 068»,«Такси 6000000», «Такси 777»), объединенных в некоммерческое партнерство«Петербургское такси», и несколько десятков некрупных компаний.Появлениеновыхпартнеров«Яндекса»,работающихсчастнымиперевозчиками и, возможно, использующих работу водителей-нелегалов, быловоспринято крайне негативно.
Крупнейшие таксопарки Санкт-Петербурга в концеянваря 2014 г. приостановили сотрудничество с «Яндексом». «Одним нажатиемкнопки мыши» их названия перестали отображаться на странице сервиса.Фактически мы наблюдаем проявление новой формы конкурентной борьбы,основанной на использовании / неиспользовании ИТ. Причем борьбы снеизвестным исходом. Что даст большие конкурентные преимущества: мощныетаксопарки (козырь «Петербургского такси») или мобильные технологии заказа(козырь «Яндекс.Такси»).Вероятно, в процесс могут и должны вмешиваться регуляторы. Разрушениетрадиционный отрасли может затронуть социальные аспекты: в первую очередьтакси – это общественный транспорт. В Москве власти пока не заметили прихода116мобильных игроков, есть много других проектов: парковки, эвакуация машин,требования к автопарку такси, выделенные полосы и «народные» гаражи.
Хотяинтерес государства к проекту все же есть. Мэрия столицы собираетсяпредоставить сервису ««Яндекс.Пробки»» (наряду с навигатором являющимсяважным компонентом комплектов для такси) информацию из Центра организациидорожного движения (ЦОДД) о дорожных работах и ДТП на улицах города, а вдальнейшем совместные данные о ситуации на дорогах Москвы будутразмещаться на 180 информационных табло, то есть государство также планируетполучить определенные выгоды.
Яндекс планирует внедрить в свой сервис иоплату штрафов ГИБДД – очень удобно для таксистов, но без участия государстватакую возможность не реализовать. Все это - черты уже другого типа ИТинноваций. Тех, которые реализуются в тесной связи с государством, их мыотнесли к шестому типу в предложенной нами классификации.3.5 Кейс: Интернет-сервисы совместных поездокЖелание с помощью ИТ сделать поездки дешевле и быстрее значительношире, чем простое преобразования рынка такси. Насколько далеко могут завестиИТ-сервисы традиционную отрасль транспортных услуг в плане изменения общейбизнес-модели удобно рассмотреть на примере райдшеринга (от англ. ride sharing— совмещение/объединение поездок).Концепция райдшеринга заключается в следующем: любой желающийподзаработать водитель создает учетную запись в одном из сервисов (Lyft, SideCarи Uber), а во время выезда он указывает маршрут движения и стоимость поездки.С помощью программы для смартфонов и планшетов пользователь находитпопутку и видит предложенную цену.
Если она устраивает, то человек можетвоспользоваться услугами попутного транспорта, перечислив деньги на счетпровайдера. Тот удерживает определенную комиссию и переводит эти средства117водителю.Разработчикистараютсямаксимальнореализоватьпотенциалинформационных технологий, размещая не просто маршрут и цену, но иподробную информацию о водителе, чтобы снять недоверие к нему: фотографию,опыт, отзывы, маршруты и даже сферы интересов, чтобы обеспечить общие темыдля разговора в пути. Указываются общий уровень разговорчивости имузыкальные предпочтения. Поездка на основе райдшеринга фактически всегдадешевле вызова такси.
Но можно еще и дополнительно сэкономить средства,разделив стоимость поездки с другими пользователями. Все это важныеконкурентные преимущества в столь традиционной сфере как перевозкапассажиров, но как их реализовать водителю без ИТ?Распространениепридалопроектамсмартфоноврайдшеринга(развитиеИТ-инфраструктурыневероятныйимпульс.страны)Например,калифорнийские власти официально утвердили свод правил для интернетсервисов совместных поездок - райдшеринга, с помощью которых пользователимобильных устройств могут ловить попутку.В некоторых случаях малый бизнес с помощью райдшеринга приобретаетдаже международный размах. Например, немецкий сайтCarpooling.com,начинавший со студенческого проекта, сейчас работает в 40 странах мира. Афранцузская BlaBlaCar уже привлекла более 6 млн.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
