Развитие системы оперативного управления производственной деятельностью (1142689), страница 20
Текст из файла (страница 20)
В 2013 годув результате вступления России в ВТО были снижены пошлины на ввозимуюсельхозтехнику,врезультатечего,спроснапродукциюроссийскихпроизводителей значительно снизился (Приложение Г). Это говорит о низкойконкурентоспособности продукции отечественных производителей даже навнутреннем рынке.РазвитиеСОУПДнеобходимодляприведениярезультатовфункционирования предприятия в соответствие с требованиями внешней ивнутренней среды.
Предприятие располагает ограниченными ресурсами, поэтому,для того, чтобы обеспечить максимальную результативность его деятельности,необходимо найти компромисс между потребностями рынка и внутреннимивозможностями и ограничениями. Развитие СОУПД можно осуществить сприменением методов концепции LM. Своеобразное историческое развитиероссийских предприятий ставит перед ними задачу формирования собственнойстратегии внедрения методов LM, выделения наиболее приоритетных целей сцелью их скорейшего развития.Мнения зарубежных и российских ученых разделилось: одни являютсясторонниками бихевиеристской стратегии развития производственных систем,другие – «технократической» стратегии. Первые в основу внедрения LMзакладывают развитие философии и трансформацию культуры коллектива,обучение и изменение образа мышления сотрудников и руководителей.
Вторыеделают упор на применяемые методы управления производством и снижениевремени производственного цикла.117Согласно бихевиеристской стратегии внедрения LM большое значениеимеют лидерские качества руководителя, его способностьмотивироватьколлектив к применению новых методов на основе личного примера. Зачастуюдеятельность менеджеров российских предприятий заключается в решении лишьоперативных вопросов. Наблюдается заинтересованность в краткосрочномувеличении прибыли. Нестабильная политическая и экономическая обстановка встране не способствует трансформации сложившейся культуры управления.Существеннымиуправлениявнутреннимипрепятствиямипредприятиями, большоеколичествоявляются:централизацияиерархическихуровней,сложившаяся «культура массового производства», описанная раннее в работе ит.д.
Это идет вразрез с философией LM, основанной на преобладаниинаставнических отношений руководства и персонала, командной работе,корпоративном духе, ориентации на улучшение качества продукции и др. Многиеменеджеры отмечают крайнюю незаинтересованность большинства сотрудниковв улучшении результатов своей работы. По нашему мнению, в таких условиях наначальныхэтапахразвитияСОУПДкрайнесложноодновременнотрансформировать культуру коллективов и осуществить переход к новому базисуСОУПД.
При внедрении LM нельзя не учитывать и то обстоятельство, что многиероссийские руководители заинтересованы в получении быстрой финансовойотдачиотновыхтехнологийуправления.Опытпроизводителейсельскохозяйственной техники показывает, что предприятия не располагаютвременем для глубокого изучения лучших иностранных практик применения LMи последующего длительного внедрения концепции LM, в соответствии спредлагаемыми Западом и США стратегиями. Бихевиеристская стратегиявнедрения LM сформирована для принципиально иных начальных условий икультурныхтрадиций.Трансформациякультурыколлективатребуетзначительного времени.
Для российских предприятий необходимо принятиедейственных мер по развитию СОУПД уже сейчас.В работе [8, c.24] представлена модель организационного развития, какпоказано на рисунке 12.118На первом этапе институциональной стабилизации первоочередной задачейявляется «обеспечение гармоничной и устойчивой работы предприятия всреднесрочной перспективе через обеспечение максимально достоверногопрогноза изменений внешней среды и «гибкой подгонки» под эти прогнозыосновных средств и рабочей силы предприятия [8, c.22]».Развитие применяемых методов прогнозирования спроса и обеспечениеточности прогнозов многие ученые рассматривают как первоочередную задачу, отрешения которой зависит конкурентоспособность российских предприятий.Ошибки в краткосрочных прогнозах спроса имеют негативные финансовыепоследствия, оказывают дестабилизирующее воздействие на краткосрочнуюдеятельность, не позволяя предприятию адаптироваться к изменениям внешнейсреды и достигать намеченных стратегических целей.Институциональная стабилизацияУправление уровнем ОУПУправление знаниямиИсточник: составлено автором.Рисунок 12 – Модель организационного развития [8, c.24]На втором этапе «Управление уровнем организационного развития (ОУП)»авторы [8] предлагают перейти собственно к использованию инструментов «LeanManufacturing».ПомнениюК.ГолоктееваиИ.Матвееватрансформациякультурыпроисходит на третьем этапе, которому предшествует этап внедрения иприменения методов LM.«… культура является критически важным фактором, и для ее изменениянеобходимо трансформировать систему управления… Культура бережливого119производства проявляется тогда, когда руководители меняют стереотипы,выработанные ими в течение своей карьеры, в условиях массового производствакрупными партиями.»[20, c.47]По мнению автора, трансформация культуры коллективов российскихпредприятий возможна только после решения технических проблем в управлениидеятельностью.
Прежде необходимо выбрать практические методы управлениядеятельностью,сложившихсякоторыетрадиций,вдальнейшемобразапослужатмышлениябазойсотрудников.дляизмененияТрансформациякультуры коллектива сделает развитие СОУПД необратимым. На начальныхэтапах развития, по нашему мнению, нужно делать акцент на применении новыхметодов и оценке их экономической эффективности.На основе маркетингового исследования рынка и бенчмаркинга – сравненияцены, качества, сроков изготовления и других особенностей продукции,выпускаемой конкурентами, следует формировать операционную стратегиюпредприятия,операционнымиустанавливатьитребованиякоперациям,производственно-технологическимивыраженныепоказателямидеятельности. Если в процессе маркетинговых исследований были допущеныошибки, приведшие к установке некорректных операционных приоритетов, тодаже достигнутые производственно-технологические показатели могут непривести к значительному увеличению прибыли.
Необходимо пересмотретьпроизводимую номенклатуру и увязать ее с производственными возможностями иприбылью, которую приносит ее производство.«Чтобы оценивать свои рынки сбыта как с точки зрения проблеммаркетинга, так и с точки зрения операций, управленческому персоналунеобходимо понять взаимосвязь между этими двумя элементами. Для описанияконкурентных приоритетов, ориентированных на маркетинг, профессор ТерриХилл предложил два новых термина — "победители заказа" (Order Winners) и"квалификаторы заказа" (Order Qualifiers). "Победитель заказа" — это критерий,выделяющий продукцию или услуги одной фирмы среди продукции и услугдругих компаний. В зависимости от общей ситуации таким критерием может120быть стоимость продукции (цена), ее качество и надежность либо любой другойприоритет, который обсуждался нами раньше.
"Квалификатором заказа" являетсякритерий, с помощью которого определяется значимость каждого вида продукциифирмы как возможного кандидата для продаж.»[42, c.47]На начальных этапах развития СОУПД российских предприятий, критерииоперационнойдеятельностицелесообразнопривестивсоответствиесминимальными требованиями потребителей. Выбор методов, используемых вСОУПД, целесообразно осуществлять таким образом, чтобы предприятие могло всамыекороткиесрокипроизводитьпродукциюиуслуги,отвечающиеминимальным требованиям рынка и при этом снизить издержки. Это создаствозможностьдальнейшегоинновационногоразвитияпредприятия.Нецелесообразно стремиться улучшить какой-либо операционный показатель,если он не является приоритетным для продвижения товара на рынок или неприводит к значительному снижению издержек производства.«Результаты исследования Manufacturing Futures Survey», проведенногосреди 212 производственных фирм подтверждают, что в общем, для большинствакрупных производственных фирм "квалификаторами заказа" являются такиекритерии, как соответствие качества продукции техническим требованиям,своевременное выполнение заказа и надежность продукции.
Низкая ценапродукции определяет "победителя заказа".»[42, c.48]На основе выявленных проблем и недостатков ПД отечественныхпредприятий, рассмотренных ранее, а также в результате изучения концепции LMи 6 Сигм, автором рекомендованы общие операционные цели развития СОУПД,актуальные для предприятий, стремящихся гибко и конкурентно реагировать наизменения внешней среды. Достижение этих целей способствует непрерывномуулучшению основных показателей выполнения заказа – цена, качествопродукции, срок, необходимый ассортимент и объем, и при этом косвенно ведет кснижению издержек производства:1.Соблюдение принципа JIT, повышение ритмичности производства,потребления и закупочной деятельности;1212.Повышение точности прогнозов спроса и обеспечение выполнимостиплановых заданий;3.Соблюдение графиков производства и отгрузки продукции;4.Повышение производительности;5.Повышение качества продукции;6.Экономическоеобоснованиеналичиякаждойпредлагаемойпотребителю номенклатурной позиции с учетом спроса на нее, прибыли ивлияния на общую производительность;7.Поддержание наличия строго необходимого количества запасовресурсов и готовой продукции на складах, исключение излишков, исключениепозиций, пользующихся нестабильным спросом;8.Снижение времени производственного цикла;9.Сокращение числа регулирующих воздействий, оказываемых в ходепроизводственной деятельности, повышение стабильности деятельности;10.Сокращение времени вывода новой продукции на рынок.122Таблица 17 - Приоритетные средства развития базиса СОУПД12345678910111213ПроблемаСложности1обеспеченияточности и выполнения плановСредства развития базиса СОУПДОпределениеспросавразрезеассортимента на основе статистикиданных о потребленииОпределение потребности в наличии наскладах запасов сырья, материалов,готовой продукции по статистикепотребления, метод вытягивания, метод«динамического буфера»Применениедецентрализованнойсхемы планирования ПД «от однойточки»Планирование производства изделий сприменениемавторскойметодикиповышения гибкости производственнойсистемы, расчет времен опережения итакта запуска изделий в производствоМежфункциональное взаимодействиеподразделений, организация плановойдеятельностипонаправлению,обратномуходутехнологическойцепочки от потребителя к поставщикамОптимизация ассортимента:выявлениеноменклатуры,обеспечивающую максимум прибылина единицу времени работы «узкогоместа»;- выявление позиций со стабильнымспросомЦельПовышениеритмичностипроизводства и потребления,точности прогнозов спросаОбеспечениеточностипрогнозов спроса, снижениеобъема складских запасов иобеспеченияналичияпринеобходимостиПрименение принципа JIT,обеспечениевыполнимостипланов, избежание авраловОбеспечение своевременного иминимальновозможноговремени выполнения заказовпотребителей, своевременноепополнение запасовОбеспечение выполнимости иточности плановых расчетов,сокращениеколичестваошибок,повышениеэффективности производстваПовышенияприбылииснижения объема оборотныхсредств,повышениепроизводительности системыРасхождение7фактических Визуальный и автоматизированныйданных и данных, занесенных в контроль и учет пополнения складов иавтоматизированную систему отгрузок продукции потребителямуправления складомСложности8обеспечения Применениеразличныхметодовминимальногообъема управления запасами в зависимости отскладских запасов и наличия вариабельности спроса в разрезезапасовноменклатурыСложности9обеспечения Оценка выполнения планов, выявлениевыполненияпланови отклонений, анализ и устранениенестабильность деятельностипричинИсключениеошибок,обеспечениеналичиянеобходимых запасов в нужныймоментСнижение объема складскихзапасов и обеспечения наличия,поддержание запасов, спрос накоторые стабиленПовышениестабильностидеятельностиНизкая 1производительность, Визуальное выявление и контрольдлительное и нестабильное производительности «узких мест»,времяпроизводственного организация буферных заделов (прицикла, авралынеобходимости)Сокращениевременипроизводственногоцикла,исключениесрывоввыполнения планов, увеличениепроизводительности системыСокращениевременипроизводственногоцикла,обеспечениеналичияпродукцииОрганизация потока изделий,сокращениевременипроизводственногоцикла,избежание авраловУвеличенный2 объем складскихзапасов,отсутствиенеобходимой продукции наскладахСложности3 выполнения плановых заданий, «узкие места»Длительные производственныециклы, нестабильные срокипополнениязапасов,образование плавающих «узкихмест»Сложности5созданиявзаимоувязанныхисогласованных планов, разрывыв местах «стыковки» плановподразделенийНизкая6эффективностьиспользования оборотных иосновных средствДлительное1время Планирование производствапроизводственного циклапартиями, принцип JITОтсутствие1необходимойпродукциинаскладах,несогласованностьпроизводства и потребленияпродукцииНизкое качество1продукции,нарушения производственныхпотоковмалымиЗапуск/выпуск изделий в производство всоответствии с временем такта/ритмапотребленияиприоритетомизготовленияУправлениекачествомпродукции,предупреждение появления бракаПовышениекачествапродукции,сокращениевременипроизводственногоцикла123Продолжение таблицы 17.14Нестабильные1сроки Развитие стабильныхпополнения запасов, крупные поставщикамипартии поставок, потериотношений сОбеспечениенадежностипоставок, межорганизационноевзаимодействиеИсточник: составлено автором.С применением методов LM и авторских прикладных методик повышениягибкости производственной системы (глава 2 пункт 2.4) были определенысоответствующиесредстваразвитиябазисаСОУПД,необходимыедляреализации этих целей.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
