Совершенствование управленческого учета в дилерских организациях автомобильного рынка Российской Федерации (1142606), страница 18
Текст из файла (страница 18)
Вместе с тем, несмотря на значимость всех индикаторов,ключевым сегментом сбалансированной системы показателей, по мнению автора,является финансовая составляющая, поскольку комплекс принятых мер поклиентам, персоналу и бизнес-процессов, в конечном счете, имеет своей цельюобеспечение прироста прибыли в долгосрочной перспективе.3.3. Формирование управленческих отчетов в автомобильных дилерскихорганизациях на основе выделения центров ответственностиКак показало исследование, в рамках реализации сбалансированнойсистемы показателей в стратегическом управленческом учете дилерскойорганизацииавтомобильногорынкаРоссийскойФедерациинеобходимаорганизация системы управленческих отчетов на основе выделения центровответственности.
Несмотря на традиционную принадлежность метода выделенияцентров ответственности к управленческому учету, мы рассматриваем его именнов качестве инструмента стратегического управленческого учета ввиду того, чтобезприменениявыполнениеподобнойключевыхметодикииндикаторовневозможнобудетэффективности,контролироватьзакрепленныхвсбалансированной системе показателей.Сама категория центр ответственности хорошо известна отечественнойнауке. Центр ответственности — структурное подразделение организации,возглавляемое руководителем, несущим ответственность за результаты егоработы [9, 15, 22].107Проведенное исследование позволяет сделать вывод о том, что основнымипринципами выделения центров ответственности в дилерской организацииявляются его функциональная и территориальная обособленность.
В соответствиис выполняемыми функциями, на наш взгляд, целесообразно выделять следующиецентры ответственности: Основныецентрыответственности.Кданнойгруппеотносятсяподразделения бренда, непосредственно задействованные в продажетоваров и услуг дилерской организации (отдел продаж, кузовной цех,слесарный цех). Вспомогательные центры ответственности – подразделения, от работыкоторых зависит эффективность основных центров ответственностиконкретного бренда, например отдел маркетинга или отдел логистики. Административно-хозяйственные центрыответственности.В даннуюгруппу входят отделы, которые взаимодействуют со всеми центрамиответственности по вопросам, напрямую не связанным с осуществлениемдилерской деятельности (бухгалтерия, финансовый отдел, юридическийотдел).Для автомобильных дилерских организаций также характерна традиционнаяв отечественной литературе классификация центров ответственностипофинансовым критериям:Центр затрат представляет собой подразделение внутри предприятия,руководитель которого отвечает только за затраты.
Центры затрат могут входитьв состав других центров ответственности или существовать обособленно.Примером может быть отдел логистики, отдел информационных технологий,бухгалтерия. К центрам затрат относятся административные и вспомогательныецентры ответственности [9, 15, 22].Центрыдоходавключаютподразделениясбытовойдеятельности,руководители которых отвечают только за выручку от реализации продукции,товаров, услуг, за затраты, связанные с их сбытом. Ими предоставляетсяинформация о наиболее рентабельных товарах, но результаты деятельности108оценивают главным образом по объему и структуре продаж в натуральном истоимостном выражении и величине издержек обращения.
К центру продаж вдилерской организации можно отнести департамент продаж автомобилей исервисный цех [9, 15, 22].Центры прибыли представляют собой подразделения, руководителикоторых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своейдеятельности. В состав центров прибыли входят центры затрат и центры доходов.Очевидным примером центра прибыли в дилерской организации является филиалбренда. Директор филиала является ответственным как за доходы более мелкихцентров прибыли (департамент продаж, цех), так и за осуществляемые расходы.Центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает зазатраты и результаты инвестиционного процесса, эффективность использованиякапитальных вложений.
Задача центра инвестиций — достижение максимальнойрентабельности вложенного капитала, быстрая его окупаемость, увеличениерыночной стоимости предприятия. В качестве центра инвестиций можнорассматривать саму дилерскую организацию, так как только высшее руководствонаделено полномочиями осуществления крупных капиталовложений [9, 15, 22].Важнейшим принципом организации учета по центрам ответственностиявляетсяразработкасистемыконтроляихдеятельности.Контрользадеятельностью центров ответственности выстраивается посредством организациисистемы периодических отчетов, обеспечивающих сравнение фактическихрезультатов деятельности с плановыми и (или) с результатами аналогичногопрошлого периода.Между тем, как показало исследование, не во всех дилерских организацияхведется учет в разрезе центров ответственности.
В основном это связано сэкономией на косвенных расходах, небольшими автомобильными дилерскимиорганизациями. Однако, данная составляющая управленческого учета являетсяодной из важнейших в деятельности дилерской организации.109На основании анализа специфики деятельности дилерских организацийавтомобильногорынкаРоссийскойФедерацииавторомбыливыделеныследующие принципы формирования управленческих отчетов:1) выделение центров ответственности в соответствии с организационнойструктурой дилерской организации;2) построение отчетов на основе калькуляционной системы «директ-костинг»в ее многоступенчатом варианте;3) обоснованное распределение затрат между подразделениями посредствомсистемы трансфертного ценообразования;4) обособление в отчетах альтернативных издержек;5) использование в отчетах как финансовой, так и нефинансовой информации;6) построение отчетов, позволяющих анализировать основные индикаторысбалансированной системы показателей.При создании системы управленческих отчетов дилерской организацииочень важна их максимальная автоматизация.
Очевидно, что полноценныйуправленческий отчет может быть составлен только по результатам отчетногопериода, когда будут учтены все расходы.Рассмотрим управленческий отчет о доходах и расходах небольшойдилерской организации, представленный в таблице 21.Таблица 21 – Отчет о доходах и расходах филиала бренда ФольксвагенООО «Трейдкар»ПоказательФевраль 2015Февраль 2014150214Выручка от продажи автомобилей, тыс.руб.183 725187 928Себестоимость автомобилей, тыс.руб.174 539181 539Валовая прибыль от продажи, тыс.руб.9 1866 390760548Выработка, н/ч3 5143 287Выручка по работам, тыс.руб.5 0594 723Продано автомобилей, шт.Финансовые услуги, тыс.руб.110Продолжение таблицы 21ПоказательФевраль 2015Февраль 2014Себестоимость работ, тыс.руб.1 4611 475Валовая прибыль от реализации работ, тыс.руб.3 5983 248Продано запасных частей, тыс.руб.6 5315 897Себестоимость запасных частей, тыс.руб.4 2784 004Валовая прибыль от продажи запчастей, тыс.руб.2 2531 893Косвенные расходы, тыс.руб.7 7787 658Оплата труда2 6772 834Налоги и отчисления с ОТ814862Логистика и хранение390557Амортизация307294Аренда здания1 154897Коммунальные услуги387234Демонстрационные автомобили6752Обучение4754Внутренние ремонты174292Офисные расходы8041Хозяйственные расходы5039Охрана и уборка помещений210184Проценты по займам547344Реклама657891Прочие расходы21783-248 0194 444Прочие доходы, тыс.руб.Прибыль подразделения, тыс.руб.Источник: разработано автором.В представленном отчет отражены доходы дилерской организации в разрезевидов деятельности.
Недостатком данного отчета является то, что учет затратобщим итогом не позволяет оценить эффективность деятельности каждогоотдельного подразделения. Поэтому, по мнению автора, следует составить для111каждогоподразделенияперечисленныхранееиндивидуальныеформыпринципов, учитывающихотчетов,наосновеспецифику деятельностидилерских организаций автомобильного рынка Российской Федерации. Отчет одоходах и расходах отдела продаж представлен в таблице 22.Таблица 22 - Отчет о доходах и расходах департамента продаж ООО «Трейдкар»ПоказательФевраль 2015Февраль 2014150214Выручка от продажи автомобилей, тыс.руб.183 725187 928Себестоимость автомобилей, тыс.руб.174 539181 539Валовая прибыль от продажи, тыс.руб.9 1866 3907605481 9202 258Оплата труда9151 027Налоги и отчисления с ОТ278312Логистика и хранение390557Демонстрационные и служебные автомобили3527Обучение1021Внутренние ремонты154250Офисные расходы2114Прочие расходы11750-24Прибыль подразделения, тыс.руб.8 0264 703Альтернативные издержки, тыс.руб.8175747 2094 129Продано автомобилей, штФинансовые услуги, тыс.руб.Косвенные расходы, тыс.руб.Прочие доходы, тыс.руб.Прибыль за вычетом альтернативных издержек,тыс.руб.Источник: разработано автором.Подобная форма позволяет определить вклад департамента продаж вфинансовый результат дилерской организации.
Для реализации данной идеинеобходимопредусмотретьвкаждомпервичномдокументереквизит112определяющий центр ответственности.Также в предложенной нами форме отчетности присутствуют такиепоказатели как альтернативные издержки, процесс формирования которых былрассмотрен во второй главе, и прибыль за вычетом альтернативных издержек. Понашему мнению, подобные показатели весьма наглядно отражают эффективностьдеятельности отдела продаж филиала бренда.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
