Совершенствование управленческого учета в дилерских организациях автомобильного рынка Российской Федерации (1142606), страница 21
Текст из файла (страница 21)
Данныеотчеты могут быть весьма полезны также при разработке и внедрении стратегиидилерской организации, поскольку данные, содержащиеся в отчетах, являютсясвоего рода информационной базой для использования в сбалансированнойсистеме показателей. На базе представленной информации может бытьпроизведен как углубленный анализ финансовых результатов дилерскойорганизации, так и оценка реализации стратегии в сегменте повышенияэффективности бизнес-процессов и качества работы с персоналом.129ЗаключениеВ данном диссертационном исследовании были рассмотрены особенностипостроения управленческого учета в дилерских организациях автомобильногорынкаРоссийскойФедерации,атакжеданырекомендациипоегосовершенствованию.Автомобильная дилерская организация - коммерческая организация,выступающая официальным посредником между производителем и конечнымпотребителем при продаже автомобиля, а также осуществляющая ремонтные ииные работы, связанные с улучшением автомобиля.Основные функции дилерской организации на автомобильном рынке продажа автомобилей, оказание услуг, сопутствующих продаже автомобилей,оказание послепродажных услуг (в том числе реализация запасных частей иаксессуаров), сбор и систематизация данных о рынке в региональном сегменте.
Наосновании статистических данных автомобильного рынка Российской Федерацииможно сделать вывод о том, что условия деятельности дилерских организацийхарактеризуются высоким уровнем конкуренции, а также сильным влияниеммакроэкономических факторов. Подобная специфика бизнеса обуславливаетважность развития системы управленческого учета в дилерских организацияхавтомобильного рынка Российской Федерации.В результате анализа текущего уровня развития управленческого учета вавтомобильных дилерских организациях были выявлены следующие проблемы:1) Во многих дилерских организациях служба управленческого учетаотсутствует.
В первую очередь это связано с желанием руководства сэкономитьнаадминистративныхзатратах.Врезультатечастьфункцийотделауправленческого учета и анализа может быть перенесена на финансовуюбухгалтерию в ущерб текущей ее деятельности.2) При постановке учетных процессов в дилерских организациях неуделяется достаточного внимания учетной политике для целей управленческогоучета. Как правило, в формализованном виде подобный документ отсутствует. В130результате, возникают различные риски, которые могут привести к проблемампри интерпретации определенных задач управленческого учета.3) Практическивовсехисследованныхдилерскихорганизацияхотсутствуют четко регламентированные задачи бухгалтера-аналитика. Все задачисотрудника отдела управленческого учета, в основном, обусловлены системойбизнес-процессов дилерских организаций.
Данная проблема во многом являетсяследствием предыдущей. Соответственно, возможно возникновение рискованалогичного характера.4) Учет по центрам ответственности ведется только в крупных дилерскихорганизациях – лидерах рынка, с развитой системой управленческого учета.Данный факт является также следствием недооценки руководством важностиуправленческого учета. В результате, во многих дилерских организациях неустановленадолжнаясистемаконтролянаддеятельностьюцентровответственности.5) Учет альтернативных издержек в дилерских организациях не ведется всилу отсутствия очевидного механизма определения их величины. В то же времяальтернативныеэффективностииздержкичастоиспользованиясистематизированногоучетаявляютсяоборотныхсвоегосредств.управленческийаппаратродаПриотражениемотсутствиилишаетсяихдовольносильного аналитического инструмента, способного повлиять на потребность воборотном капитале.6) Анализ внешних факторов, влияющих на деятельность дилерскойорганизации, ведется только в соответствии с профессиональным суждениемменеджментаотекущейрыночнойситуации.Систематическиникакиеаналитические инструменты при этом не используются.
В результате возникаютсложности с разработкой стратегии дилерской организации и с последующимконтролем ее реализации.7) Отсутствуетпродуманныймеханизм разработки изакреплениястратегических целей. В условиях высокой степени децентрализации установка вкачестве единственной стратегической цели величины прибыли представляется не131корректной, так как может привести к снижению оборачиваемости запасовдилерской организации.На основе проведенного анализа был разработан ряд предложений посовершенствованиюуправленческогоучетавдилерскихорганизацияхавтомобильного рынка Российской Федерации.В исследовании представлена методика организации управленческого учетазатрат на основании счетов финансового учета.
Данная методика, несмотря на еезависимостьотфинансовогоучета,отвечаетпринципуэффективностиуправленческого учета, согласно которому эффект от использования полученнойинформации выше, чем затраты на ее получение.Поскольку организация учета расходов является одной из важнейшихсоставляющихуправленческогоучета,вработеприведенаобширнаяклассификация затрат, необходимая для целей управления. Особое вниманиеуделено такой специфической категории затрат, как альтернативные издержки.Основными факторами, влияющими на величину альтернативных издержек,являются изменение оборачиваемости продаж и изменение оборачиваемостидебиторской задолженности. В основе расчета величины альтернативныхиздержек лежит сравнение сумм средств, вложенных в покупку дилерскойорганизацией автомобилей для продажи, с аналогичным по величине вложением вбезрисковые активы.Учет альтернативных издержек по предложенной методике способствуетболее высокой степени обоснованности принимаемых экономических решений, атакже обеспечивает дополнительную возможность оценки качества выполненияотделом продаж своих задач.В качестве основной калькуляционной системы в исследовании представленметод«директ-костинг».Вуправленческомучетемогутиспользоватьсяразличные методы расчета маржинального дохода от продаж автомобилей - свключениемрасходовнаоплатутрудавсокращеннуюсебестоимостьавтомобилей и без включения.
По результатам исследования можно заключить,что обе методики определения применимы в целях управленческого анализа132деятельности автомобильной дилерской организации, однако, преследуют разныецели. В целях сравнения рентабельности продаваемых автомобилей с рыночнымизначениями очевиден первый вариант расчета сокращенной себестоимости – безучета расходов на оплату труда. Для внутренних управленческих целейопределения требуется вариант расчета с учетом расходов на оплату труда.В пользу применения метода «директ-костинг» говорит тот факт, что даннаясистема по своей сути универсальна и может применяться практически в любомвиде деятельности.
Метод «директ-костинг» дает возможность вести учетфинансовых результатов сервиса как по видам ремонта, так и по видудеятельности,чтопозволяетобеспечиватьменеджментрелевантнойинформацией.Одной из актуальных учетных проблем в дилерских организациях являетсяразработка механизма трансфертного ценообразования. Исследование показало,что среди дилерских организаций автомобильного рынка могут применяться дваварианта трансфертного ценообразования:1) Трансфертная цена, превышающая себестоимость внутренних ремонтов,приводящая к перераспределению прибыли в пользу сервисного цеха;2) Трансфертная цена внутренних ремонтов на уровне себестоимости. Вданном случае сервисное подразделение перераспределяет свои затраты в пользуподразделения-заказчика.В условиях деятельности дилерской организации дискуссионным являетсявопрос определения себестоимости нормо-часа ремонтных работ.
Основнымивариантами определения себестоимости нормо-часов являются следующиеметоды:а) полная фактическая себестоимость;б) нормативная себестоимость;в) переменная себестоимость.Врезультатеисследованиябылоустановлено,чтоопределениетрансфертных цен на уровне нормативной переменной себестоимости являетсянаиболее обоснованным, чем на основе традиционного расчета фактической133переменной себестоимости. В первую очередь подобный механизм подразумеваетстимулирование производственного подразделения к достижению высокихрезультатов при оказании услуг внешним клиентам. В то же время расчетфактической себестоимости следует производить на регулярной основе в целяхсоотнесения с нормативной для определения эффективности деятельностипроизводственного подразделения.Также, в качестве направлений совершенствования управленческого учета вдилерских организациях автомобильного рынка Российской Федерацииисследованиипредложены направленияразвития системывстратегическогоуправленческого учета, основной задачей которого является обоснование выборастратегии с учетом влияющих на деятельность дилерской организации внешнихфакторов, а также контроль ее реализации.В настоящее время основными бизнес-стратегиями дилерских организацийавтомобильного рынка Российской Федерации являются:- Стратегия захвата рынка.
Данная стратегия актуальна для крупныхавтомобильных дилерских организаций, которые принимают решение оботкрытии нового филиала. В данном случае предполагается продажа автомобилейс минимальной наценкой, так как основной целью является расширениеклиентской базы, а не получение прибыли.- Стратегия устойчивого развития. Наиболее распространенная стратегия,применяемая в условиях стабильного роста рынка. Продажа автомобилейосуществляетсясмаксимальновозможнымвусловияхконкуренциимаржинальным доходом.- Стратегия снижения затрат. Данная стратегия является единственновозможной в условиях падения рынка, когда снижается общий спрос наавтомобили. Получение прибыли при данной стратегии предполагается за счетоптимизации затрат.При формировании стратегии дилерских организаций следует учитыватьряд факторов, которые не могут быть проанализированы в системе традиционного134управленческогоучета.Кэтимфакторамследуетотнести:клиентов;поставщиков; конкурентов; государство.Очевидно, что сбор данных о внешних факторах, влияющих надеятельность дилерской организации, является довольно сложным процессомввиду разнообразия и специфики источников информации.
В связи с этим вработе были проанализированы и систематизированы источники информации овнешних факторах.В рамках формирования стратегии дилерских организаций был предложенряд количественных и качественных методов стратегического управленческогоучета, позволяющих оценивать влияние перечисленных внешних факторов надеятельность автомобильных дилерских организаций. Влияние на формированиестратегии дилерской организации в отношении клиентов и (или) конкурентовможет быть оценено с помощью такого инструмента как анализ, качества продажв динамике.
При этом следует оценивать такие параметры, как удовлетворенностьклиентов обслуживанием, сравнивать эффективность работы с клиентами путемсопоставления количества проданных автомобилей с количеством контактовотдела продаж за определенный период. Некоторые факторы не могут бытьпроанализированы при помощи количественных методов ввиду их экономическойприроды. Для их учета при формировании стратегии могут использоваться такиекачественные методы, как SWOT-анализ. Применение этих методов даетвозможность более четко обосновать выбор стратегии дилерской организации.В качестве основного метода формализации стратегии представленаметодика применения сбалансированной системы показателей, позволяющаяотслеживать процесс реализации стратегии путем контроля ряда ключевыхиндикаторов,характеризующихэффективностьдеятельностидилерскойорганизации.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
