Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент (1998) (1142169), страница 4
Текст из файла (страница 4)
10. Инвестиции в НИОКР и коммерческие результаты НИОКРБизнес 1 предполагает выделение ресурсов на НИОКР, большая часть которых расходуется на выполнение проектов, непосредственно связанных среализацией стратегии корпорации (проекты 1-6). Часть средств выделяется наусмотрение руководителя НИОКР и используется для финансирования индивидуальных или неясных по результатам исследований. Проекты X, Y, Z расширение формальной программы НИОКР или новые неожиданные возможности, появившиеся в ходе выполнения основной программы. Проекты АД возникают как результат исследований по дополнительным фондам.В приведенном на рис.10 примере проекты Х и А, хотя и не планировалисьпервоначально, но при текущем пересмотре тематики НИОКР могут бытьвключены в планы. Проекты Y и Б перспективны при расширениистратегических планов корпорации.
Проекты Z, В создают основу бизнеса 2.Проекты Г, Д отвергаются ввиду отсутствия коммерческого эффекта.3.2. Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы каксубъекта рынкаОдной из задач стратегического менеджмента корпорации являетсяуправление инновациями в ней прежде всего посредством решений по отборупроектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решения от верхнего уровня менеджмента доуровня управления НИОКР (2.2 в [5]).На практике ресурсы фирмы всегда ограничены и проекты конкурируютмежду собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков,материалы и самый дефицитный ресурс - эффективное управление).
Поэтомумаксимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счетотказа от проекта, заманчивого самого по себе. Стратегия НИОКР на основемаксимизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фактор,что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР науровне корпорации иллюстрирован рис.11. Реализация такого процесса должнавключать постоянный диалог между высшим руководством фирмы ируководством НИОКР.Стратегия НИОКР играет для сферы НИОКР в компании примерно ту жероль, что стратегия корпорации для компании в целом (табл.
3.1).Корпоративная стратегияидолгосрочный планSWOT-анализРесурсынаНИОКРЗадачи компанииСтратегия НИОКРНеобходимостьзакончитьначатые проектыКраткосрочныефакторыРаспределениересурсовмежду НИОКРОтборновых проектовГенерацияидейПредложения оновых проектахВыделениересурсов нановые проектыРис. 11. Процесс принятия решений относительно НИОКРТаблица 3.1Сравнение функций стратегий корпорации и НИОКРСферавлиянияРесурсыКорпоративная Стратегия НИОКРстратегияРаспределениеРаспределение междумежду сферами проектамиуправленияКритерииопределения целейОбластибизнесаЭкономическая Положениеобстановка накорпорации на рынкерынкеПродуктовоТехнико-продуктоваярыночнаястратегиястратегияОбъектыПродуктовоБалансировкапланирова- рыночный аспортфеля проектовниясортиментВременной Увязка долгосрочных, среднесрочных иаспекткраткосрочных аспектов3.3. Стратегический менеджмент инновацийКак известно [5], идентификация или определение стратегии - лишьначальный этап стратегического менеджмента.
В целом стратегический менеджмент инноваций может быть представлен схемой на рис. 12.Стратегический анализИсточники инновационных возможностейПотребителиДемографические сдвигиСтруктуры отрасли и рынкаИзменение восприятияНесоответствиеНужды технологическихпроцессовНеожиданностиНовые знанияНовая технологияСтратегический выборОсновные инновационные стратегииСтратегии атакиСтратегии защитыРеализация стратегииПредпосылкиКомплексная увязкаЭффективная рыночнаясегментацияЭффективное финансовоеуправлениеРеализацияЧерез потребителейЧерез обществоЧерез культуруПутем лидированияЧерез организациюИндикаторы успехаОтличительные компетентностиКонкурентные преимуществаРис.
12. Стратегическое управление инновациямиПрактически фирма может применять различные типы стратегии. Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы иуметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм косуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фирмамне хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однаков целом ряде технологических отраслей мелкие компании могутсконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов.
Рыночный лидер обречен заниматьнаступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения.Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживаянорму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно рекомендовать компании, более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако итакой компании необходим достаточный научно-технический потенциал,чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией.
Даже самыекрупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензированиеможет быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, которымтрудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативойприобретению технологий может быть привлечение специалистов.Успешность применения той или иной стратегии НИОКР зависит от стадиижизненного цикла отрасли (табл.
3.2).Таблица 3.2Вероятность успешного применения стратегииСтадияразвитияотраслиВарианты стратегии НИОКРНаступательЗащитнаяЛицензиная(новыеУлучше Улучше рованиепродукты иниениетехнологии) продукт технолоовгииВысокаяНизкая Низкая НизкаяСредняяВысокая Средняя ВысокаяРостЗамедлениеростаЗрелост НизкаяьСредняя Высокая СредняявысокаяДиверсифицированные компании, как правило, производят продукты,находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов.
Рыночные позицииэтих компаний тоже различны. Матричная техника анализа портфеля такихкомпаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР. В частности, в[13] приведен вариант использования для этих целей матрицы "ДженералЭлектрик - Мак Кинсей" (рис. 13).ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬВысокаяСредняяДолгосрочныеНИОКР,наступательнаястратегияЗащитныеНИОКРдля защитырыночныхпозицийНИОКРс цельювыхода на рынок(промежуточныестратегии)Защитные НИОКР(только если требуется)ОТРА НизкаяСЛИОтказ от НИОКРВысокийСреднийСлабыйКСФРис.
13. Рекомендуемые стратегии НИОКР в диверсифицированнойкорпорации в зависимости от сектора расположения бизнеса3.4. Обобщающие выводы по главе 31. Специфика НИОКР, как бизнеса, состоит в том, что часто возникаетситуация "двух бизнесов": получение и использование в интересах корпорацииплановых результатов НИОКР, а также побочных результатов, имеющихкоммерческое значение.2.
Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии бизнесафирмы. Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле применения и своиспецифические особенности.3. Важнейшим элементом стратегии НИОКР в корпорации является выбори управление портфелем НИОКР в условиях ограниченности ресурсовкорпорации.4. Фирма в своей деятельности может использовать наступательную стратегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий), защитнуюстратегию (улучшение продуктов и технологий), смешанную стратегию, атакже лицензирование.
Выбор стратегии зависит от рыночного положенияфирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли ихарактера портфеля СЗХ (для диверсифицированной фирмы).4. ОТБОР И ОЦЕНКА ПРОЕКТОВ НИОКР4.1. Содержание и процедура оценки и отбораОценка проекта - важнейшая процедура на начальной стадии проекта, ноона также представляет собой непрерывный процесс, предполагающийвозможность остановки проекта в любой момент в связи с появляющейсядополнительной информацией. Таким образом, это одна из процедуроперативного управления НИОКР.
Она должна основываться на четкомформальном базисе и включать следующие компоненты:- выявление факторов, относящихся к проекту;- оценку проектных предложений по этим факторам с использованиемколичественной информации или экспертных оценок;- принятие или отказ от проектных предложений на основе сделанныхоценок;- выявление областей, где нужна дополнительная информация, и выделениересурсов на ее получение;- сопоставление новой информации с той, что использовалась при первоначальной оценке;- оценку воздействия на проект выделенных новых переменных;- принятие решения о продолжении или прекращении работы надпроектом.Основные факторы, которые должны быть учтены в процедуре оценки:- финансовые результаты реализации проекта;- воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля НИОКР корпорации;- влияние проекта в случае его успеха на экономику корпорации в целом.В главе 2 упоминалось об основных методических подходах к получениюколичественных оценок по этим факторам (фильтрация идей проектов, проверка концепции, экономический анализ, прогнозирование).На первом этапе выбора проекта для внедрения решается вопрос: может лифирма позволить себе внедрение нового продукта или технологии? Здесьопределяющими являются критерии технического достоинства программы и еесоответствия специализации фирмы.На следующем этапе менеджеры решают вопросы: должны ли мы это внедрять и, наконец, почему надо делать это именно таким образом? Какие быизощренные методы оценки проектов ни использовались компанией, вконечном счете решение должен принимать ее высший менеджмент.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
