Диссертация (1139317), страница 28
Текст из файла (страница 28)
Kvist, E. Andersson // Management control. — 2012.201168превышающем его обычную заработную плату.Не смотря на это, 35%компаний все-таки решили ввести у себя системы стимулирующих выплат.Системы стимулирующих выплат стали использоваться в Швеции врезультате действий менеджеров, которые хотели, чтобы работникиорганизацийприносилибольшуюприбыльиувеличилипроизводительность204.Таким образом, системы стимулирующих выплат в Швеции являютсяинструментомрегулированиясостороныруководителейповеденияработников для достижения целей компании, а так же повышенияпроизводительности и прибыли организации. Помимо этого, стимулирующиевыплаты должны иметь «определенную ценность, оказывать воздействие намотивациюработника,бытьобщедоступными,своевременными,гарантированными»205.Определяя стимулирующие выплаты как некое вознаграждениеработнику, можно считать такие выплаты одновременно и наказанием дляработника, в случае не выплаты бонуса.В системе стимулирующих выплат Швеции, как и многих зарубежныхстран, главную роль играет бонус как основная стимулирующая выплата.Под бонусом следует понимать, (согласно мнениям зарубежныхспециалистов), краткосрочную выплату, выплачиваемую за выполненнуюработу, как правило, за период —1 год.
Бонусная выплата выплачиваетсяработнику в случае, если им достигнуты определенные цели. Трудоваядеятельность работника, за которую может быть предусмотрена бонуснаявыплата, включает: трудовую деятельность компании, департамента иработника206.204Merchant K.A. Management control systems: performance measurement, evaluation and incentives, 3rd edition./K.A. Merchant, W. van der Stede.
—London: Financial Times/Prentice-Hall, 2012. — 815 p.205Kvist C. The impact of incentive systems in global organizations located in Sweden. Master thesis in businessadministration, 30 credits / С. Kvist, E. Andersson // Management control. — 2012206Smitt R. Belolings system – nyckeln till framgang, norstedts / Smitt R., Wiberg L., Olwig B., Riegnall G.
—Stockholm: Norstedts Juridik AB, 2002.169Так, в Швеции работник может получить бонусную выплату в размере20% при достижении целей компании, 80% при достижении целейдепартамента. Так же существует бонусная выплата, которая выплачивается,даже если цели компании достигнуты не были, но при этом работником былапредпринята попытка в ее достижении.Групповые бонусные выплаты предусмотрены для группы работников,если они все вовлечены в достижение определенной цели, предусмотреннойкомпанией. В данном случае трудно установить связь между выполненнымииндивидуальными показателями и вознаграждением.
Таким образом,работникам, которых в Швеции называют «freerider» (работник, неосуществляющий установленную трудовую деятельность и, не предпринимаякаких-либо попыток, однако, получающий такое же вознаграждение, как иостальные работники группы, выполняющие показатели)207. Данный фактможет отразиться на мотивации всей группы, что скажется на конечномрезультате.Как отмечает исполнительный финансовый директор компании«AstraZeneca» Рикард Олссон, бонусная система в Швеции обычно включаетв себя: 1) установленную для каждого работника заработную плату; 2)льготы, преимущества и различные пособия; 3) выплаты за особыедостижения; 4) долгосрочные стимулы.
Работодателями разрабатываютсяопределенные протоколы показателей, где устанавливаются для работниковдолгосрочные цели компании, департамента, затем начисляются бонусныебаллы. По окончанию определенного периода протоколы показателей накаждого работника/группу работников оцениваются Советом Директоров,Генеральным Директором, непосредственным руководителем Департамента.После данной оценки работникам выплачиваются бонусные выплаты к207Merchant K.A. Management control systems: performance measurement, evaluation and incentives, 3rd edition./K.A.
Merchant, W. van der Stede. —London: Financial Times/Prentice-Hall, 2012. — 815 p.170заработной плате. На рисунке 2 наглядно показан бонусный объем взависимости от групп работников208.Цели компании:1.2.3.Группа 1 – 50%Группа 2 – 30%Группа 3 – 20%Размер бонуса впроцентахЦели департамента:1.2.3.Группа 1 – 50%Группа 2 – 70%Группа 3 – 80%Рисунок 2 — Бонусный объем в зависимости от групп работниковГруппа 1. Генеральный/Исполнительный директор, работники органовуправления организации, руководители департаментов.Группа 2.
Руководители среднего звена, старшие специалисты.Группа 3. Работники, выполняющие административные функции,производственные рабочие, технические специалисты.Таким образом, данная система бонусов позволяет работодателюраспределять между работниками компании бонусы, выплачивая однойгруппе,достигшейэффективногорезультатабольшийбонус,чемработникам, не проявившим себя209. Следовательно, получение бонуснойвыплаты во многом зависит от индивидуальных показателей работника, еготрудовой деятельности в достижении целей индивидуальных, компании идепартамента.Опрос о роли бонусной выплаты, проведенный среди работников группкомпаний Швеции, показал, что многие работники считают систему208Kvist C. The impact of incentive systems in global organizations located in Sweden.
Master thesis in businessadministration, 30 credits / С. Kvist, E. Andersson // Management control. — 2012.209John G. Salesforce compensation: an empirical investigation of factors related to use of salary versus incentivecompensation / John G., Weitz B. // Journal of Marketing Research. — 1989. —P. 1–14.171стимулирующих выплат не справедливой. Работник понимает, что можетполучитьбонуснуювыплатуприопределенныхоснованиях.Несправедливость, по мнению работников, заключается в том, что бонуснаявыплата устанавливается впроцентном соотношении к заработной плате.Если у работника небольшая заработная плата, то и бонус он получитмаленький, даже при максимальных затратах210.Так же была выявлена группа работников, на которых выплата бонусане оказывает никакого положительного влияния, не повышает мотивацию.Работники отмечают, что многое зависит от сферы труда в которой тыработаешь: иногда другим работникам, занятым, например, в сфере продажлегче получить бонусную выплату, чем другим работникам, занятым,например, на производстве металлопродукции211.Кроме того, бонусная выплата напрямую зависит от целей, которыеставит перед тобой компания и департамент.
Иногда компания и департаментставит цели, которые невозможно достичь, даже при самых успешныхпопытках со стороны работника. На практике такая ситуация называется«демотивационной». Другие работники, отмечают, что они думают обонусной выплате всего 2 раза в год — когда проводится оценкаруководителем, и когда выплата получена работником.Широкоеприменениебонуснойсистемыобъясняетсяеедостоинствами: бонус чётче подчёркивает ориентированную на результатсущностьвознаграждения,нестановитсяпостояннымкомпонентомзаработной платы, не повышая, таким образом, расходы на оплату труда.Между тем, основной проблемой для работодателей/руководителейорганизаций является то, что они не знают как правильно устанавливатьбонусные выплаты работникам.
Одни работники хотят получать большую210Aberg, M. Astra Zeneca: Tatarekopplingarbeteoch lon / Aberg M. // Personalochledarskap. — 2003. — Vol. 9.— P. 6–11.211Baker G.P.Compensation and incentives: Practice vs Theory / Baker G.P., Jensen M.C., Murphy K.J. // TheJournal of finance. — 1988.
— P. 593–616.172заработную плату, но без бонусных выплат, ссылаясь на то, что они никакимобразом не мотивируют работника при выполнении работы, другие хотятполучать достойную бонусную выплату вместе с заработной платой, считая,что такие выплаты должны быть одинаковы для всех работников.Нельзя оспаривать тот факт, что в Швеции системы стимулирующихвыплат должны применяться в организациях, так как они мотивируютработника дополнительно получать заработок, основанный на достижениикак индивидуальных показателей, так и показателей, установленныхкомпанией и департаментом; понимать и достигать общие цели компании,департамента; носят гарантированный характер, если работник состоит впрофсоюзной организации, от которой заключен коллективный договор.В Швеции стимулирующие выплаты предусмотрены работникам какбюджетной, так и внебюджетной сферы. Следует заметить, что разница,которая приходится на общий процент стимулирующих выплат в частном ипубличном секторе, является существенной.
Так, только 5 процентамработникам всей бюджетной сферы устанавливаются стимулирующиевыплаты.Остальнойпроцент—95%,приходитсянаработниковвнебюджетной сферы, что связано с большим количеством частных фирм вШвеции, регулирующие положения о труде индивидуальным контрактом иколлективным договором212.Кроме того, в системе оплаты труда Швеции используется и другаявыплата стимулирующего характера: надбавка. Целью данной выплатыявляется вознаграждение работника за результаты труда. По трудовому правуШвециинадбавкаявляетсявыплатойпостоянной,носящейнегарантированный характер.
Это обусловлено тем, что работник быстропривыкает к тому, что регулярно получает доплату к окладу за «выдающиеся212http://cep.lse.ac.uk/conference_papers/26_05_2011/pellizzari.pdf173результаты», поэтому такие доплаты столь же быстро перестают игратьстимулирующую роль.Помимо бонусной выплаты и надбавки, работодатель так жепредусматривает премию работнику при соответствии работника некоторымзаранее установленным критериям. Среди них могут быть экономическиепоказатели, показатели качества, оценка работника другими лицами.
Каждаякомпания устанавливает собственные критерии оценки.В организациях могут устанавливаться специальные индивидуальныевознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника.Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые за владениенавыками, необходимыми для целей компании. Во-вторых, это могут бытьпремии за верность компании, которые получают работники, проработавшиев организации определенное (длительное и непрерывное) количествовремени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которыхочень нежелателен для компании.Таким образом, можно выделить несколько основных положений,касающихся стимулирующих выплат в Швеции.1.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
