Диссертация (1138634), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Только 3 компании из обследованных заявляют о стратегическойзначимости проблемы сокращения уровня и повышения оборачиваемости запасовсырья, материалов, незавершенного производства и готовой продукции.6. Если на стратегическом уровне поднимается вопрос о повышениинадежности, адаптивности и гибкости цепей поставок в плане логистики, то вкачестве средства решения проблемы предлагается расширение имеющихсяактивов (транспортных и складских мощностей), увеличение пула поставщиков.Всемножествопоставленныхзадачвобластисовершенствованиялогистики во взаимосвязи со стратегическими целями (по представлениюкомпаний), а также задачи или комплексы мероприятий для их реализациипредставлены ниже (рисунок 1.11).26Увеличесние продажРазвитие долгосрочныхотношений с потребителямиПривлечение новых потребителей↗ уровня логистическогосервиса↘ себестоимости↗ надежностипоставок1346716↘ тарифов натранспортировку1↘ административноуправленческих расходов↘ транспортных затрат7↗ гибкостипоставокn↘ доли и размеранепроизводственных расходов↘ сроковвыполнения заказов6789↘ порожнегопробега410131114↗ производительностиперсонала165171819Оптимизациязапасов- порядковый номер мероприятия (см.
таблицу 1.2)↗ оборачиваемостиреструктуризация2153311↘ объемовзапасов111220↘ сроковхранения201220Рисунок 1.11 – Карта стратегий металлургических компаний10Необходимоотметить,чтониодноизрешений,изначальноориентированных на достижение какого-либо положительного эффекта, будь тосокращение запасов или повышение надежности, сокращение затрат, необходится без негативных последствий, связанных с ухудшением другихкатегорийпоказателей(рисунок1.12).Этоподтверждаетсямногимиисследователями проблем стратегического управления цепями поставок [5, 23, 30,33, 69, 73, 78, 79, 81], в частности Chopra и Sodhi (таблица 1.3).10Составлено авторомметаллургических компаний.наоснованииисследованиязаявленныхстратегий27Таблица 1.2 – Перечень мероприятий в рамках реализации логистическихстратегий металлургических компаний№Мероприятие1 Развитие собственной логистической инфраструктуры: модернизация/покупка новыхмощностей, расширение географии собственной логистической инфраструктуры2 Развитие категорийного менеджмента3 Внедрение технологии SRM4 Изменение технологии транспортировки5 Совершенствование планирования транспортировки (маршрутизация)6 Контейнеризация7 Диверсификация и дифференциация каналов поставок8 Укрупнение партий отправки9 Развитие долгосрочных взаимоотношений с крупными, в том числе глобальными (в случаеморских перевозок), поставщиками транспортных услуг10 Стимулирование конкуренции между транспортными компаниями11 Реконфигурация цепей поставок12 Улучшение мониторинга и контроля состояния запасов13 Централизация логистики14 Аутсорсинг логистики15 Внедрение бережливого снабжения16 Сокращение и упрощение делопроизводства, внедрение электронного документооборота,сокращению бюрократических процедур17 Анализ, реинжиниринг и регламентация логистических процессов18 Внедрение системы оценки производительности персонала (мотивации на основе KPI)19 Автоматизация процессов20 Повышение качества планирования потребности в ресурсахДлительностьцикловАдаптивностьНадежностьАктивыЗатратыРисунок 1.12 – Группы взаимосвязанных параметров эффективностицепей поставок28Таблица 1.3 – Оценка влияния стратегий нивелирования рисков на параметрыцепи поставок [91, с.
55]СнабжениеДебиторскаязадолженностьМощностиЗапасыУвеличение мощности (capacity)–↓Увеличение запасов↓↘Диверсификация поставщиков↓–Увеличение скорости отклика (реактивность)–↓Увеличение гибкости (маневренности)–↘Агрегирование или объединение потребностей (спроса)––Увеличение производительности (capability)–↘Увеличение числа клиентов/частоты поставок––Примечание:«–»– нейтрально↗– увеличение риска ↑ – значительноеувеличение риска↘– снижение рискаСпросЗадержкаФокус влияния стратегийСбойСтратегия смягчения последствий рисков–––↓–↓––↘↘↘–↘––––––––––↘↑↘↗–↓↓––↘↑↘↓↘↓↘–↓ – значительноеснижение рискаПри недостаточном внимании к методическим и организационным аспектамразработки и реализации логистической стратегии, особенно к проблемеопределения компромисса между разнонаправленными целями, при высокойстепени уязвимости к рискам цепи поставок металлургических компанийнегативный эффект может быть усилен многократно.
В цепях поставокметаллургических компаний, особенно вертикально интегрированных, причинами,нивелирующими положительные эффекты любых инициатив в области логистики,могут стать следующие факторы:– Разрозненность(какинформационная,такигеографическая)производственно-логистической инфраструктуры, недостатки организационнойструктурыуправления,межфункциональнойнедостаточнаякоординации.Пристепеньмежорганизационнойотносительновысокомиуровнепозиционирования функционала логистики в организационных структурахуправлениявертикальноинтегрированныхкомпаний,подразделения,реализующие логистические функции, в основном сосредоточены на решениизадач по оптимизации транспортировки. Складские объекты находятся под29управлением функциональных подразделений бизнес-единиц, как и запасы сырья,материалов и готовой продукции.– Недостаточный уровень квалификации сотрудников в сфере логистики.– Низкий уровень зрелости информационно-программного обеспечения, втом числе разнородность и фрагментарность автоматизации процессов.– Низкий уровень управления мастер-данными в цепи поставок приширочайшей номенклатуре ресурсов производственного назначения.– Неудовлетворительноесостояние,недостаточноеи/илиустаревшееоборудование складской и транспортной инфраструктуры, нерациональноеразмещение объектов.– Неравномерная интенсивность материальных потоков, обусловленная восновном нерегулируемыми как внешними, так и внутренними факторами.– Жесткие ограничения со стороны производственных процессов, различныйгоризонт планирования и уровня агрегирования прогнозов в цепи поставок,длительный цикл закупок, связанный с проведением конкурсных закупок.– Фрагментарная система контроллинга, несогласованные стратегические итактические цели, несогласованные бизнес-правила как между функциональнымиподразделениями, так и между бизнес-единицами.– Низкая степень интеграции с поставщиками и клиентами.Одна из базовых стратегий компаний на металлургическом рынке – этообеспечение максимальной самообеспеченности ресурсами при одновременнойдифференциации продукта и развития дополнительных сервисов за счетприобретения новых активов, расширение географии бизнеса, в том числеглобального, что увеличивают сложность и длину цепи поставок, еще большезатрудняя процессы управления и координации.При достаточно высоком уровне формального управления бизнес-рисками,которое подтверждается, в частности, наличием в компаниях отдельногоструктурногоподразделения,ответственногозакоординациюпроцессовуправления рисками, коллегиального совещательного органа по управлениюрисками, реестра рисков, программ мероприятий по повышению квалификации и30обучению сотрудников и т.д., политики разрабатываются только по управлениюотдельными типами рисков, к которым риски управления цепями поставок, вчастности логистические риски не относятся или относятся косвенно.
Кроме того,принятая система оценки позволяет производить анализ рисков, связанных сбизнес-процессами, преимущественно на основе заключения экспертов. При этомцепи поставок в России на макроуровне оцениваются как высокорисковые смалой степенью устойчивости, что нашло отражение, например, в рейтинге FMGlobal и Oxford Metrica Global Resilience Index – Глобальный индексустойчивости (рисунок 1.13).
Индекс предназначен для критериальной оценкистабильности и способности к восстановлению в случае потенциальных сбоев,которые могут произойти по причине как предсказуемых, так и непредсказуемыхсобытий в цепи поставок. Индекс устойчивости рассчитывается на основе данныхо рисках более 100 тыс. коммерческих объектов по всему миру, данныхМеждународного валютного фонда, Всемирного экономического форума иУправления по информации в области энергетики США [104].Российская ФедерацияМесто: 75 из 130Баллов 45,1 из 100Рисунок 1.13 – Оценка волатильности бизнеса по параметрам устойчивости цепейпоставок (FM Global Resilience Index) [104]31Низкая степень использования концепции управления рисками в цепяхпоставок констатируется не только в России, но и в мире.
И это несмотря навысокую актуальность и значимость эффективного управления рисками в цепяхпоставок, в том числе логистическими, для обеспечения конкурентоспособностисовременных компаний, что подтверждается многочисленными исследованиямиизвестных компаний и бизнес-сообществ:Deloitte, PwC, KPMG, Accenture, Oracle,IBM, APICS, SCC, SCRLC и др.
(см., например, [99, 111, 112, 114]).Так, Global Supply Chain Institute [99] в результате исследованиядеятельности 110 глобальных компаний были сделаны выводы, что при недавнембеспрецедентном росте количества проблем в цепи поставок даже формальнопроцедура управления рисками в цепи поставок не была реализована; примассовом использовании стратегии аутсорсинга у 90% компаний отсутствуетсистема количественной оценки рисков взаимодействия с контрагентами. Все безисключенияреспондентысчитаютстрахованиесамымэффективныминструментом управления рисками в цепях поставок.
Среди топ-рисков«длинных»цепейпоставок(т.е.состоящихизмножестваучастников,упорядоченных по материальному потоку, удаленных географически) отмеченыпроблемы контроля и поддержания высокого качества продукции на всемпротяжении цепи поставок, создание избыточных запасов во всех звеньях, низкаяоборачиваемость и медленная реакция в цепи поставок.В исследовании «Globalize or customize: finding the right balance.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
