Диссертация (1138437), страница 14
Текст из файла (страница 14)
Действительно, большая частькомпаний в выборке имеют возможность реализации данныхстратегий (порядка 40 из 50 компаний выборки в 2000-2010гг.закрыли хотя бы одну сделку по покупке активов за рубежом).Примерыкомпаний,изменявшихсущественноСМДзаанализируемый период 2005-2010гг. приведены на Рис. 18.Примерыпрохожденияразличныхфаз200520092005 2006 20072007EVRAZ2009200820082007 20102009MTSURALKALIFSTS0,00,2Фаза 10,4Фаза 20,6Фаза 30,8Фаза 41,0Источник: расчёт по данным BloombergРис. 18. Примеры прохождения компаниями различных фазмеждународной диверсификации за анализируемый периодНапример,группаметаллургическихигорнодобывающихкомпаний ЕВРАЗ на протяжении 2005 – 2009 гг. провела рядзначимых зарубежных приобретений, таким образом, существеннодиверсифицировав географическую структуру бизнеса. Имея наконец 2004г.
лишь 20% зарубежных активов Компания за 5 лет107более чем удвоила их долю в своей структуре активов до 53% наконец 2010г. (данные Bloomberg). К составлявшим основу Группыметаллургическим и угледобывающим компаниям РФ былидобавлены заводы по производству листовой стали и смежнойпродукции с высокой добавленной стоимостьюв Европе(Vitkovice Steel в Чехии (2005г.) и Palini e Bertoli в Италии(2005г.)), заводы попроизводству стального и армированноголиста и труб, железнодорожных рельсов(Strategic MineralsCorporation и ряд других компаний в США и Канаде в 20062008гг.),атакжекрупнейшиепроизводителиванадиевыхи титановых сплавов и химикатов, используемых в производствестали и в смежных индустриях (в т.ч. Highveld Steel and VanadiumCorporation с активами в Африке в 2007-2009гг.). Также былиприобретены активы в Украине в 2007-2008гг.
(металлургическиеи коксохимические заводы) 3.Результатом реализованной стратегии стала диверсификацияпродуктового ряда (выход в сегменты продукции с высокойдобавленной стоимостью), доступ на зарубежные рынки за счётсуществующих клиентских отношений приобретённых компаний,обеспечение стабильного сбыта продукции начальных переделовкомбинатов в РФ (слябы и пр.) на зарубежные комбинаты,специализирующиеся на последующих переделах и находящихся вблизости от потребителей, диверсификация рисков, связанных сделовыми циклами (в разных географических рынках кризис 20082009 гг.
на рынке металлопроката протекал в различных3Источники данных – годовые отчёты и аналитика с официального сайта Компанииhttp://www.evraz.com108временных интервалах4, что позволило стабилизировать ситуациюпо группе компаний в целом).Тем не менее, несмотря на теоретическое наличие возможностей убольшой части компаний по увеличению либо сокращениюзарубежногоприсутствия,международнаямогутдеятельностьсуществоватькоторыхкомпании,зафиксированалибоограничена природой самой компании.
В качестве примера такойкомпании можно предложить ГМК «Норильский Никель», котораяв сегменте никеля ориентирована на экспорт и не можетразвиваться за счёт фокусирования на внутреннем рынке (доляКомпании на рынке первичного никеля в 2011г. занимает порядка14%5 от мирового производства при доле РФ в мировомпотреблении, составляющем порядка 2%6). По полному спектрупродукции ГМК «Норильский Никель» доля зарубежной выручкив общем объёме выручки на протяжении 2005-2010гг.
варьируетсяв диапазоне порядка 89%-93%. Также необходимо отметить, чтодля компаний данного типа с высокой долей экспорта иограниченным внутренним рынком сбыта показатель долизарубежнойвыручкиинтенсивностьимеетстратегиинизкуюспособностьмеждународнойотражатьдиверсификации.Например, в 2005-2006гг. ГМК «Норильский Никель» приобрёлнесколько зарубежных компаний (Stillwater, LionOre и ОМ Group)4Кризис 2008г.
проявился сначала на рынке металлопроката РФ и СНГ и лишь черезнекоторое время на рынках Европы и США. Более того, в силу существенной зависимостиот антикризисных политик в кризисный период динамика рынка существенно отличаласьот страны к стране: например, в США строительство и ремонт мостов являлось одним изантикризисных направлений 2008-2009гг и позволило загрузить мощности Компании вСША, специализирующиеся на производстве мостовой стали.5Источник данных: годовой отчёт ГМК «Норильский Никель» за 2011г.(http://www.nornik.ru)6Источник данных: http://www.mineral.ru , World Nickel Statistics109на общую сумму более 6 млрд.долл.7, что определило получениекомпанией активов в Финляндии, Австралии, ЮАР, Ботсване иСША (производственные, сбытовые и НИОКР подразделения) иопределило ряд долгосрочных коммерческих и технологическихсинергий (с данными приобретениями был получен доступ кновым для России технологиям выщелачивания руд, расширениесбытовой сети, пр.), однако показатель FSTS по полномупродуктовому ряду оставался на постоянном уровне в диапазоне90%-91%;2) Независимо от возможности изменения степени международнойдиверсификации конкретными компаниями, данное исследованиепризвано обратить внимание руководства и инвесторов насущественностьвлияниядиверсификациинастратегийстратегическуюмеждународнойиоперационнуюэффективность компании в целом.
Планирование и реализациястратегийМДтщательностьюнеобходимоиреализовыватьответственностью.Всвысокойпротивномслучаенегативное влияние на деятельность компаний может бытьзначимым. Проведение детального анализа практических кейсовпо интернационализирующимся компаниям и выявление лучшихпрактик может быть перспективной и актуальной областью длядальнейшего анализа;3) Необходимополученныеобратитьнавниманиевыборкевнацеломто,нечторезультаты,отражаютвлияниемеждународной диверсификации на эффективность конкретновзятой компании и являются усреднёнными для выборки в целом;7Источник: Корпоративный журнал «Норильский Никель», №5 (36), 20071104) Показатель FSTS не учитывает полностью диверсификациюактивов и может лишь трактоваться как её прокси (в силурастущей сходимости между международной диверсификациирынков сбыта и международной диверсификацией активов какпоказано в начале данной главы).
В данном исследовании также неучитываетсянаправлениемеждународнойдиверсификации,количество и удалённость зарубежных стран ведения бизнесакомпаниями, прочие характеристики, оказывающее влияние наэффективность МД. Включение их в модель было проблематичнов силу ограниченности данных по МД российских компаний.Однако отсутствие данных факторов в модели не умаляет еёзначимости и соответствует мировой практике построенияаналогичных моделей по зарубежных компаниям. Учёт данныхфакторов может являться областью для дальнейших исследований.ВозможныенаправленияповышенияэффективностиинтернационализацииПроведённое исследование позволяет сделать практическизначимые выводы относительно эффективности международнойдиверсификациироссийскихкомпанийисформулироватьрекомендации по повышению эффективности. В процессе разработкии реализации стратегии международной диверсификации необходимо: фокусироваться на механизмах приращения стоимости впроцессе разработки и последующей реализации стратегии.Необходимочёткоепониманиерычаговсозданиястоимости и достижения синергий как в краткосрочном, таки долгосрочном периодах;111 необходимо иметь понятную программу трансформациимоделиуправленияинтернационализируемогооптимальноймотивации,ибизнесаорганизационнойуровняорганизации(включаетструктуры,централизациивопросысистемыбизнес-процессов).Необходимо максимально быстро проводить адаптациюбизнеса к новой структуре рынков и активов.
Данные мерыявляются необходимыми условиями минимизации рисковвозникновениянегативныхэффектов,связанныхсинертной трансформацией бизнеса.Дляповышенияфинансовойэффективностиинтернационализации необходима реализация ряда мер, связанных сминимизацией возможного роста затрат на капитал:снижение издержек акционеров и кредиторов, связанных смониторингом международной деятельности компании;раскрытиеинформацииореализуемыхзарубежныхпроектах и их эффективности;более эффективное использование внутреннего рынкакапиталакомпании,предусматривающеегибкоевнутригрупповое перераспределение финансовых ресурсовмежду бизнес-единицами;оценка возможности повышения доли заёмного капитала вструктуре капитала компании ввиду более низкого ростазатрат на заёмный капитал по сравнению с ростом затрат насобственный капитал при увеличении степени МД.Стратегическая эффективность в первую очередь определяетсясбалансированностью и рациональностью мотивации при выходе назарубежные рынки.Необходимаминимизациянерациональныхмотивов (такие как престиж и т.п.), а также просчёты при оценке112эффективностиинтернационализации.Припланированииинтернационализации, компании, находящиеся на начальном этапеинтернационализации,должныбытьготовыиучитыватьвстратегических планах высокую вероятность снижения текущейэффективностибизнеса,атакжепланироватьзатратынатрансформацию организационной модели бизнеса, необходимую дляадаптации бизнеса к международной деятельности и восстановленияэффективности бизнеса.Выводы к Главе 3.1) Операционная эффективность (определённая как доходностьинвестированного капитала, ROCE) существенно снижается свыходом компании на зарубежные рынки.
Восстановлениеоперационной эффективности начинает происходить после того,как более 40% выручки приходится на зарубежные продажи.При доле зарубежных продаж в 90% и более ROCE начинаетпревышать уровень локальных компаний;2) Финансоваяэффективность,определяемаячерезсредневзвешенную ставку затрат на капитал (WACC), падает отмомента выхода на зарубежные рынки и до уровня, когда 70%выручки приходятся на зарубежные продажи. С данногомомента компания воспринимается собственниками как хорошодиверсифицированный портфель локальных бизнесов, риски покоторому при дальнейшей интернационализации снижаются;3) Общая текущая эффективность (экономическая прибыль) восновном зависит от операционной эффективности. При оценкевлияния международной диверсификации на бизнес необходимо113впервуюочередьфокусироватьсянаоперационнойэффективности;4) Инвесторы, нацеленные на рост, в целом удовлетвореныстратегиями международной диверсификации (оценивается помультипликаторуEV/Sales).Наибольшийростбизнесавозможен на начальном и зрелом этапах интернационализации,5) Инвесторы, нацеленные на создание стоимости, в среднемвоспринимаютприменяемыестратегиимеждународнойдиверсификации как создающие стоимость, но конечнаяэффективностьстратегийзависитотмногихфакторов,основным из которых является продуктовая диверсификациибизнеса.114ЗАКЛЮЧЕНИЕ1.
В диссертации впервые решалась задача интегральной оценкиэффективности стратегий МД российских компаний, что требовалоиспользования нового набора показателей, характеризующих силу инаправление влияния стратегий МД на эффективность компаний покритерию создания стоимости.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
