Диссертация (1138083), страница 6
Текст из файла (страница 6)
Теперь этустратегию исключительно успешно претворяет в жизнь российский «Тандер»(сеть магазинов у дома и дискаунтеров «Магнит»). Руководство компании можетоткрыть магазин в непосредственной территориальной близости от магазинаконкурента и за счет лучших цен добиться его ухода с рынка, а затем вновьповысить цены. При этом постоянно растет количество торговых точек: только набудущий год говорится о планах сети по открытию свыше 1000 новых магазинов.Финансовые результаты такой стратегии не заставляют себя ждать: в прошломгоду «Магнит» обогнал лидера рынка (X5 Ритейл Групп) сначала по показателямваловой выручки с продаж, а затем и по объему чистой прибыли (несмотря наактивнуюконсолидационнуюполитику,проводимуюX5).Важнойдлядостижения успеха оказалась и логистическая составляющая: «Магнит» развиваетсобственную складскую инфраструктуру, способную с минимальными затратамиобеспечивать поставки товаров в любой город на карте регионов присутствия сети(за основу была взята модель «Уолл Март» по самостоятельному проектированиюи строительству собственных складских мощностей в сети распределения).
Длятакой стратегии необходимо построение эшелонированной складской сети из14Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / пер. с англ. И. Минервина; - М.:Альпина Паблишер, 2011. – 454 с.32распределительных центров, оптимизация страховых запасов и снижениеудельных транспортных затрат на единицу продукции.2. Стратегия мультиформатной (и/или многоканальной) торговлиВтораястратегияориентирована использование различныхторговыхформатов с целью охватить максимальный круг покупателей.
Эту стратегию, вчастности, использует бывший лидер рынка – компания X5 Ритейл Групп: в сетииз более чем 252515 магазинов есть форматы гипермаркета («Карусель», нынепереживает ребрендинг в «Перекресток Гипер»), супермаркета («Перекресток»),дискаунтера («Копейка»), магазина у дома («Пятерочка») и формата фуд холл(«Зеленый перекресток»). Ее примеру следуют такие игроки рынка, как «Дикси»(гипермаркет, супермаркет, магазин у дома, дискаунтер, кэш энд керри), О’Кей(гипермаркет и супермаркет), «Чибис Регионмарт» (гипермаркет, супермаркет,магазин у дома).
Ряд других компаний также заявляли о намерении расширить«линейку» используемых торговых форматов: так, Метро Групп и Касторамапланировали открытие магазинов формата супермаркет в центральных районахМосквы, также Метро Групп развивала концепцию магазинов-спутников врегионах с высокими показателями торгового оборота. Вместе с тем необходимозаметить, что не для всех игроков эта стратегия принесла ожидаемые финансовыерезультаты: темпы роста X5 стремительно сокращаются, а рыночное лидерствопотеряно; «Диски» приобрела большинство форматов по результатом недавнейсделки по приобретению сети «Виктория» (в том числе, один магазин форматакэш энд керри); Метро Групп отказалась от сети магазинов формата гипермаркет«Реал», продав их Группе «Ашан».
С точки зрения логистики, такая стратегияпредставляется достаточно сложной и комплексной, поскольку различныеформаты могут предполагать различные цели оптимизации и требования куровню логистического сервиса, стоящие перед сетью распределения. Например,для формата дискаунтер важен минимальный уровень затрат на логистику, дляформата магазин у дома – способность оперативно пополнять торговые точки в15Официальный сайт Группы компаний «X5». - Режим доступа: http://www.x5retail.ru33различных районах города (с сопутствующим решением задач маршрутизации),для формата гипермаркет – оптимизация уровней товарных запасов и показателейдоступности товаров на полках.
Все эти особенности должны быть учтены припроектировании сети распределения.3. Стратегия создания собственных торговых марокЭту стратегию в той или иной степени реализует абсолютное большинствосетевых игроков рынка розничной торговли в России. В качестве основныхпричин ее использования: низкая себестоимость СТМ (отсутствуют затраты напродвижение,производственнаясебестоимостьтакже,какправило,минимизируется), контроль над цепью поставок товара (а зачастую и над егопроизводством) и формирование лояльности потребителей. В то же время в нашейстране этот инструмент пока не удается использовать на полную мощность – употребителей собственные марки сетей чаще всего ассоциируются с низкимкачеством товара, когда, например, в европейских странах бизнес-модельиспользования СТМ работает иначе: частные марки воспринимаются какнадежный и качественный продукт, чьи высокие вкусовые, потребительские илииные характеристики гарантируются именем сети. Видимо, отчасти по этойпричине доля продаж СТМ в совокупном торговом обороте продовольственнойрозницы пока невысока – около 3 (в европейских магазинах форматов дискаунтери магазин у дома это показатель варьируется в пределах 25-30%; среднемировойпоказатель составляет 22%).
И все же объемы продаж СТМ растут (20% в 2012году), а целый ряд сетей ставят себе стратегические цели по доле СТМ в объемахпродаж: например, X5 Ритейл Групп стремится к показателю 30% для магазинов«Перекресток», 50% для «Паттерсон», 10% для гипермаркетов «Карусель. Насегодняшний день лидерами по этому направлению в России являются «Магнит»(530 собственных марок, доля в обороте 15%) и Ашан (1700 наименованийСТМ16). С учетом прогнозируемых кризисных явлений в экономике страныширокий ассортимент СТМ становится хорошим подспорьем розничных сетей в16Официальный сайт компании «Ашан». - Режим доступа: http://www.auchan.ru34сохранении достигнутых финансовых показателей. Так, в 2008-2009 гг.
спрос насобственные торговые марки вырос в России на 10-30% в зависимости отрегионов сбыта, а рентабельность по ним оказалась на 3-8% выше, чем дляпрочих товаров широкого потребления.4. Стратегия развития местных поставщиковТакже называемая «стратегией локального сорсинга», она является частьюстратегических планов большого числа розничных предприятий. Ключевые целистратегии – «выращивание» финансово устойчивых и лояльных местныхпоставщиков, развитие долгосрочных партнерских отношений с ними, совместнаяоптимизация операционной деятельности и сокращение затрат. В России такихпримеров пока немного, в качестве одного из основных может рассматриватьсяпример Группы Ашан: доля местных поставщиков составляет более 30%,успешным поставщикам предоставляется возможность выхода на федеральныйуровень и экспорта продукции зарубеж.
Из непродовольственных сетей такойстратегии придерживается международный игрок «Маркс энд Спенсер»:совместно с местным поставщиком он определяет справедливую норму прибылипоследнего, инвестирует средства в развитие бизнеса поставщиков, тем самымобеспечивая лояльность последних.
Одним из примеров наиболее успешныхреализаций стратегии развития местных поставщиков зарубежом является опыткомпании «Хоул Фудс», лидера мирового рынка по розничной торговлеорганической продукцией. Более 80% закупок продукции производится у свыше2000 независимых ферм и кооперативов, для поддержки которых компаниейсоздан специальный инвестиционный фонд.
С точки зрения логистики такаястратегия дает уникальную возможность совместного планирования объемов ипроектирования сети, минимизирующей общую стоимость по всей цепи поставок,начиная от поставщиков сырья и заканчивая полкой в магазине сети.5. Стратегия общего пула торговых компанийСтратегия стала популярной сравнительно недавно и, также как и последняяиз уже рассмотренных, ориентирована на совместную оптимизацию, только35горизонтальную – между торговыми компаниями. На пути к ее реализации стоитодно из ключевых препятствий на пути к выстраиванию эффективных цепейпоставок – препятствие индивидуальных целей по развитию, недоверия иограниченности доступной информации.
Вместе с тем, примеры успешныхреализаций на рынке уже есть. Так, совместная деятельность компаний X5 и«Санлайт» привела к запуску акций на вручение подарочных сертификатов напродукцию последней в зависимости от объема закупок в розничной сети«Перекресток»; торговая сеть О’Кей запустила пилотный проект по появлению всвоих магазинах аптек федеральной сети «Радуга», ту же идею парой лет ранеестала эксплуатировать компания X5 в сотрудничестве с сетью аптек A5.
Могутвозникнуть и число логистические партнерства сетей, например, совместныепоставки товара в удаленные магазины Западной и Восточной Сибири на базеодного 3PL-провайдера. Пока это лишь единичные инициативы, но ихпопулярность с годами растет, и вовлеченным сторонам они приносят прямыефинансовые выгоды. Стратегия также подразумевает совместную оптимизациюсети распределения продукции, но, как правило, решение этой проблемы сводитсяк выбору единого 3PL-провайдера.6. Стратегия франчайзингаПоследняя из рассматриваемых стратегий – стратегия франчайзинга.Изначально бытовавшее в розничной торговле представление о том, чтофранчайзинг может быть только у монобрендовых сетей, все больше несоответствует действительности.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
