Диссертация (1136236), страница 10
Текст из файла (страница 10)
Низкая производительность труда сотрудников отделов снабжения, врезультате недостаточной автоматизации процессов планирования снабжения,поиска и выбора поставщиков, управления обязательствами, контроля качествазакупаемых ресурсов, управления запасами операционных ресурсов.Перечисленные выше проблемы являются основными причинами достаточнонизкого уровня централизации закупок в российских холдинговых компанияхдобывающей промышленности, который не превышает 78%. Однако, порезультатам исследований компаний KPMG и Roland Berger [178, 191], приувеличении доли централизованных закупок до 90%, в среднем можно добитьсясокращения затрат компании на 5%.Кроме того, размер замороженного капитала в запасах, значительнопревышает аналогичные значения у ведущих мировых горнодобывающихкомпаний, сопоставимых с российскими по капитализации.
Общий объемзамороженного капитала превышает 135 дней и составляет 6,6 млрд. руб., при этомстоимость невостребованного имущества, в которую включают запасы с периодомобращения от 1 года и больше, составляет около 3,3 млрд. руб. На протяжении53последних нескольких лет в большинстве компаний, наблюдается стабильнаятенденция снижения оборачиваемости запасов операционных ресурсов. Категории,которые требуют наибольшего внимания при управлении запасами, это запчасти,ГСМ и технологические материалы, металлопродукция, составляющих более 80%всего невостребованного имущества.Также стоит отметить сравнительно низкий уровень удовлетворенностивнутренних потребителей операционных ресурсов сроками исполнения заявок назакупку в отечественных горнодобывающих компаниях (Рисунок 1.10) [166].Таким образом, при больших размерах закупаемых партий и высоких уровняхзапасов, отсутствие согласованности между смежными звеньями закупочногопроцесса в компании, периодически приводит к дефициту необходимых ресурсов.Кроме того, отсутствует необходимая категоризация запасов и параметрыпланирования по каждой категории.
В компании используется традиционныйподход, когда закупочная деятельность, основные технологические процессы иработы по техническому обслуживанию, разделены между разными структурнымиподразделениями, задачи которых существенно отличаются.Рисунок 1.10. Доля заказов, исполненных вовремя, в сравнении с практиками взолотодобывающей отрасли, %.54Так, например, отдел снабжения стремится к приобретению ресурсов поминимальной цене, за счёт получения максимальных скидок от поставщиков,достигаемыхпримаксимизациизаказа.Сотрудники,задействованныевпроизводственном процессе, отвечают за безостановочную работу оборудования,для целей поддержания объёма добычи природного сырья и поэтомузаинтересованы в наличие запасных частей и расходных материалов.Таким образом, разница в целях и критериях оценки эффективностидеятельности сотрудников, занятых в различных функциональных областях, ведеткувеличениюразмеровзаказываемыхпартийисверхнормативномузамораживанию капитала в запасах, что не совпадает с интересами компании вцелом.
То есть можно говорить о некой несбалансированности ключевыхпоказателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI) на разных уровняхуправлениякомпанией.Какпоказываетпрактика,ответственностьзаоборачиваемость запасов, не всегда закреплена за всеми участниками процессазакупок, влияющими на уровень остатков, некоторые участники которогонапрямую не замотивированы сдерживать рост запасов, поскольку за ними незакреплены соответствующие показатели.При организации категорийного управления, все этапы от планированияпотребности, закупки, доставки и до выдачи (списания) операционных ресурсов впроизводственный процесс, сосредотачиваются в едином центре ответственности.При этом категорийный менеджер отвечает за весь комплекс работ поприобретению запасов определенной ассортиментной группы, устанавливает связис поставщиками, ищет пути оптимизации затрат на закупку и доставку, организуети курирует движение материалов внутри компании до момента их использования втех целях, для которых они приобретались.В связи с чем, отсутствие централизованного управления закупкамиоперационных ресурсов и их доставкой ведет к необходимости содержания вместах добычи собственных расходных складов, оплачивая при разукрупнениипартий дополнительные перевалки грузов, что ведет к увеличению транспортныхрасходов и издержек на складскую переработку.
Таким образом, мы получаем55дополнительные затраты в себестоимости самих вспомогательных материалов,которые приводят к удорожанию процесса добычи и соответственно стоимостисамого природного сырья. Для целей исследования автором в 2016 году былпроведён онлайн опрос менеджеров горнодобывающих компаний, отвечающих зазакупку операционных ресурсов. Перечень вопросов при проведении опроса,представлен в Таблице П1.2, а сводные результаты на Рисунках 1.11 и 1.12.Рисунок 1.11. Проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры по закупкамоперационных ресурсов в горнодобывающих компаниях, % от ответивших.Почти половина опрошенных заявила о том, что низкая приоритетностьзакупок операционных ресурсов и услуг в компаниях является основной проблемойуправления, обуславливающая периодический дефицит самих ресурсов исоответственнопростоипроизводственногооборудования.Болеетретиреспондентов отметили отсутствие четкой стратегии в своих компаниях поэффективному использованию приобретаемых запасных частей и расходныхматериалов, а также отсутствие достаточного количества рабочего времени ифинансовых ресурсов, выделяемых на эти цели.
Около четверти опрошенных56указали на недостаточное знание рынка, как самих операционных ресурсов, так иих потенциальных поставщиков.Кроме того, были так же отмечены, сложность осуществления процедурзакупки внутри самих компаний, недостаток информации о реальной потребностив ресурсах такого типа со стороны внутренних потребителей. В некоторыхкомпаниях функционал, связанный с приобретением операционных ресурсовнаходится за пределами зоны ответственности дирекции (службы) закупок(снабжения).
На Рисунке 1.12(а) показан объем поставщиков операционныхресурсов и услуг, которые приобретают горнодобывающие компании в общемколичестве поставщиков. Так для 37% опрошенных компаний, такие поставщикисоставляют до 25% от общего количества поставщиков, а для 24% процентоворганизаций, эта доля находится в интервале от 76 до 100%.На Рисунке 1.12(б) показано, что для 18% компаний затраты на закупкуоперационных ресурсов и услуг превышают 50% от суммарных затрат наснабжение. Так же респонденты говорят о большом количестве заинтересованныхсторон, с которыми необходимо иметь дело при приобретении операционныхресурсов, которое почти всегда больше чем для закупок основных фондов, энергиии топлива на основные производственные нужды. Доля спонтанных инеконтролируемых закупок в этой сфере так же гораздо выше, при почти полномотсутствии централизованного контроля.(а)(б)Рисунок 1.12.
Доля поставщиков операционных ресурсов и услуг в общем пулепоставщиков горнодобывающих компаний (а), доля затрат на закупкуоперационных ресурсов в общем объеме затрат на закупку (б).57Логистические затраты учитываются как в материальных затратах, в составеТЗР, возникающих при приобретении операционных ресурсов, так и в составевнепроизводственных затрат, среди которых можно выделить следующие статьи:− транспортный налог;− стоимость доставки природного сырья железнодорожным транспортом кместам переработки;− стоимость доставки природного сырья автомобильным транспортом кместам переработки, или пунктам погрузки в железнодорожныйтранспорт;− содержание внутренних дорог и подъездных путей;− стоимость погрузо-разгрузочных работ;− содержание собственной складской инфраструктуры и транспорта.В горнодобывающей отрасли, которая относится к капиталоёмкимпроизводствам, логистические затраты составляют в среднем 2% от общих затраткомпаний.
Анализируя приведенную в первой главе информацию, можно прийти квыводу, что существующая схема организации закупок операционных ресурсов вгорнодобывающих компаниях имеет ряд существенных недостатков:1. Снабжение организовано преимущественно по децентрализованномупринципу, без консолидации потребности по смежным подразделениям компанийи использования соответствующего потенциала экономии.2. Номенклатура закупаемых ресурсов на категории предварительно неразделяется, ресурсы сгруппированы в основном по потребителям товарноматериальных ценностей.3. Высокие логистические затраты, связанные диверсификацией поставок иотсутствием возможности использования более экономичных видов транспорта, атакже наличия дополнительных перевалок.584.
Поставщики операционных ресурсов не проходят предварительнуюквалификацию, пулы надежных контрагентов не формируются, взаимоотношенияносят преимущественно краткосрочный характер.5. Отсутствует эффективное планирование потребности, в результате чего,по некоторым позициям запасов наблюдается дефицит, при сверхнормативныхостатках по другим.При централизованном управлении закупками операционных ресурсов, угорнодобывающих компаний появится возможность существенного сниженияобщих логистических издержек, например:− исключение из закупочных схем большого количества посредническихкомпаний, получения оптовых скидок на объёмы поставок, достигаемыепутём унификации консолидированной номенклатуры материалов;− снижение транспортных затрат, за счёт выбора наиболее экономичныхвидов транспорта и максимального использования грузовместимостиподвижного состава, как при доставке от поставщиков, так и приосуществлении централизованного завоза товаров по обособленнымподразделениям;− сокращение среднего уровня складских запасов на территорияхорганизаций-заказчиков и общего количества страховых запасов, приреализации централизованного управления материальными потоками иболеебыстройреакциинаизмененияпотребностиконечныхпотребителей;− использование эффекта масштаба при выполнении операций поскладской переработке на многопрофильных грузовых терминалах,находящихся на балансе центрального подразделения компании исоответственное сокращение доли постоянных затрат, относимых насебестоимость приобретаемых ресурсов;59− сокращение так называемых «транзакционных затрат», связанных свзаимоотношениями между поставщиками и покупателями, за счётсокращения общего количества заказов;− уменьшение административно-управленческих затрат, за счёт оплатытруда сотрудников обособленных подразделений компаний, вовлеченныхв организацию закупочной деятельности и т.д.В результате проведенных в первой главе исследований, можно сделатьследующие выводы:−проведен анализ нормативной базы и законодательства в областинедропользования, а также управления материальными потоками в цепяхпоставок горнодобывающих компаний;−произведена оценка эффективности существующего состояния системыМТС операционными ресурсами и услугами;−идентифицированы проблемы во взаимоотношениях горнодобывающихкомпаний с поставщиками (подрядчиками, исполнителями);−проанализирована структура затрат, связанных с закупками предприятийгорной промышленности, в результате которого выявлено, что затраты наснабжение доминируют в общих материальных затратах;−уточнено определение термина «операционные ресурсы», предложенаклассификация операционных ресурсов по группам и категориям, а такжепоставлены задачи исследования.60ГЛАВА 2.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
