М.А. Сажина, Г.Г. Чибриков - Экономическая теория (PDF) (1116495), страница 43
Текст из файла (страница 43)
Противоречиеразрешается через перекрестно-функциональное разделение труда, созданиемногофункциональных команд.Примером перекрестно-функционального разделения труда может служитьпрактика японской компании «Хонда». Молодой инженер в этой компанииработает в команде, занимающейся НИОКР, где выполняет рутинную инженернуюработу (до 3 лет). Затем он возвращается к своей техническойспециальности в производственном отделе, где ему поручаются более сложныеинженерные работы, включая исследования по новой технологии.
Затем онснова идет в отдел НИОКР и после этого вновь возвращается впроизводственный отдел, чтобы заниматься выпуском нового продукта.Создание многофункциональной команды показало свою эффективность вкомпании «Форд мотор». Здесь разработка новой модели автомобиляпроисходит в ходе совместной работы функциональных специалистов, которыеодновременно и согласованно занимаются НИОКР, технологией, подготовкой кмассовому производству, маркетингом и обслуживанием. Традиционный подходпредполагал последовательную разработку новой модели автомобиля — переходот одной стадии к другой.
В результате дизайнеры не* учитывали проблемы,возникавшие «перед инженерами, а работники отдела сбыта получали модель,которая не учитывала интересы потребителя.В гибком предприятии функциональное разделение труда играет двоякую роль:служит средством накопления знаний (суммирование знаний, поиск новогознания и обучение всех работников); призвано разрабатывать правилахозяйствования, например, принципы маркетинга, выявление компаний,способных стать по§ 5. Планирование и выработка стратегии фирмы16Естоянными партнерами в стоимостном потоке. Особое внимание уделяетсявыработке правил совместной работы всех участников.
Кооперация должнарешать как общие, так и индивидуальные проблемы компаний-участниц. Онадолжна исключить эксплуатацию одной компании другой.Среди компаний, участвующих в производственных цепочках, преобладаютотношения холодной войны. Необходимо, чтобы каждый стоимостной поток имелсвоего лидера, который бы руководил действиями участников и осуществлялсовместный анализ функционирования гибкого предприятия. Должны бытьразработаны четкие обязательства по соблюдению предельных издержек, аследовательно, уровня цен, с которым потребитель будет согласен. Затемнадо разработать меры, направленные на достижение установленного уровняиздержек, так чтобы гибкое предприятие было прибыльным. В любом случаекомпании, участвующие в стоимостном потоке, должны обсуждать общиепроблемы, критерии качества функционирования, процедуры проверки и нормывознаграждения.Так, японская компания «Ниссан» приложила большие усилия для созданиясистемы принципов, управляющих отношениями с поставщиками.
Они включаютобязанность поставщиков постоянно совершенствовать поставляемуюпродукцию, четкое определение роли каждого поставщика в рамкахпроизводственной цепочки, совместное рассмотрение путей совершенствованиястоимостного потока, которое бы снизило издержки производства.Следующим необходимым моментом является взаимная проверка качествафункционирования субъектов стоимостного потока.
Деятельность каждойкомпании-участницы должна быть «прозрачной», с тем чтобы результатысотрудничества можно было проверить.Участники гибкого предприятия сохраняют свободу выхода из стоимостногопотока, если результаты сотрудничества оказываются неблагоприятными.Для современной модели управления характерна ориентация на потребителя.Она предполагает развитие стратегического планирования маркетинга. Впоследнее десятилетие наблюдается интеграция принципов стратегическогопланирования и маркетинга.
В результате возникают теория и практика такназываемого стратегического маркетинга, главной задачей которого являетсяпоиск рыночных ниш.§ 5. Планирование и выработка стратегии фирмыПланирование — основной элемент управления фирмой. При этом необходимоучитывать не только текущее, но и перспективное состояние рынка.Инвестиционная деятельность, НИОКР, уп166Глава 8. Управление фирмой в условиях рынкаравление финансовыми ресурсами должны осуществляться не только подвлиянием сиюминутных соображений, а в соответствии с перспективнымитенденциями развития рынка, технологий, условий конкуренции игосударственного регулирования.Планы деятельности фирмы разрабатываются всеми ее под-,, разделениями попринципу снизу вверх. Подразделение, ответст^* венное за выполнениеплана, должно быть убеждено в его жизнен^! ности.
Поэтому оно наделяетсяответственностью за его создание. If*Планирование осуществляется непрерывно. В американской^ фирме ИБМразработка оперативного плана на два года начинается с мая и завершаетсяв ноябре текущего года. В следующем году вновь разрабатывается план надва года. Помимо основного составляется также дополнительный план наслучай возникновения непредвиденной ситуации. План обсуждается на разныхуровнях иерархии, с тем чтобы выявить различия во мнениях, которые должныстать предметом рассмотрения высшим руководством.Основной план ИБМ, разработанный в 1974 г., с вероятностью 60%предполагал продолжение умеренного спада производства в 1975 г.Дополнительный план с вероятностью в 40% предсказал развитие серьезногоспада. Расхождение в плановых прогнозах показало управляющим, чтосуществует высокая степень риска.
В конце 1974 г. стало ясно, что спадпроизводства будет серьезный, и работа фирмы строилась на базедополнительного плана.Существует и другая процедура, которая призвана уменьшить издержкиошибочного прогноза. Это раннее признание ошибки и пересмотр плана.Упрямая приверженность плану может привести к большим потерям.Стратегия фирмы. План предполагает формулирование стратегии. Оноосновывается на анализе сегментов рынка, соотношения величины издержек иобъема производства и управлении хозяйственным портфелем (руководствофирмы дифференцирует роль ее подразделений в достижении поставленныхцелей).В значительной мере успех дела зависит от того, насколько удачноопределены сегменты рынка.
Успех «Дженерал моторе» в борьбе против «Фордмотор» в 20-е годы был обусловлен тем, что .первая исходила из наличиянескольких сегментов на рынке легковых автомобилей (в зависимости отхарактера использования и финансовых возможностей покупателей), чтопривело к дифференциации производства. «Форд» же игнорировал сегментациюрынкаТДля выработки стратегии фирмы важно правильно опреде- .
лить отношениевеличины издержек и объема производства. Снижение фирмой издержекпроизводства и соответственно цен фактически зависит от объемапроизводства, а значит, и доли рынка, которую она обслуживает. Например,японская фирма «Сони» в конце 50-х годов создала видеомагнитофонстоимостью 50 000 долл. для состоятельных людей, рассчитывая на то, что вбудущем по§ 5. Планирование и выработка стратегии фирмы167явится достаточно емкий рынок, на который можно поставлятьвидеомагнитофоны стоимостью 500 долл. Чем больше объем производства, тембольше возможностей для снижения издержек.Планирование хозяйственного портфеля. По крайней мере 200 компаний изсписка 500 крупнейших, публикуемого в журнале «Форчун» (США), используютконцепцию планирования хозяйственного портфеля.
Многоотраслевые фирмыимеют виды деятельности с высокой и низкой нормой роста. Если росттребует денег для финансирования инвестиций и агрессивногоценообразования (т. е. понижение цен с целью вытеснения конкурента),ресурсы из отраслей с низкой нормой роста будут перемещаться в быстрорастущие. Такая стратегия должна создать сбалансированный и надежныйхозяйственный портфель.Традиционный поход допускает, что все виды предпринимательстваориентированы на максимизацию дохода от инвестиций. Портфельная концепцияпредполагает, что каждая хозяйственная единица фирмы (центр прибыли)должна выполнять различную стратегическую миссию.В рамках портфельной стратегии различают 4 категории подразделений фирмы:1) «денежные коровы» (высокая доля рынка/ низкая норма роста); 2)«звезды» (высокая доля рынка/высокая норма роста); 3) «тотализаторы»(низкая доля рынка/высокая норма роста); 4) «собаки» (низкая долярынка/низкая норма роста).
Руководством фирмы составляется матрица, вкоторой определяют-* ся позиции подразделений и, следовательно, ихстратегическая миссия (рис. 8.7).На рис. 8.7 стрелки показывают направление денежного потока. Миссия«денежных коров» состоит в том, чтобы генерировать денежный поток,который может быть использован «тотализаторами» (вложение средств с цельюрасширения рыночной доли, а следовательно, увеличения прибыли). Миссия«звезд» — сохранить свою конкурентоспособность. Миссия «собак» — создатьположительный денежныйРыночная доля,%поток, который будет на-высокаянизкаяправляться в другиевиды предпринимательства и постепенно осуществлять дезинвести-| рование(прекращение! их деятельности).План предусматри-1 вает внедрение в произ-1 водство новых продук-1 тов,увеличение фирмой! доли рынка и снижение! издержек производства." Этипоказатели являют-1 ся ключевыми для цен-1Рис.
8.7. Матрица подразделений в рамках портфельной стратегии фирмы168Глава 8. Управление фирмой в условиях рынкатров прибыли. Чтобы стимулировать выполнение плана центрами прибыли,фирма предусматривает отчисление им части прибыли в зависимости оттекущих финансовых результатов, а также от реализации плановых целей.Вертикальная интеграция и координация через рынок. Традиционный путькоординации производства был представлен компанией Г. Форда. Комплекс«Ривер-Руж» Форда охватывал весь процесс производства от выплавки сталидо выпуска готовых автомобилей. Система фордовского интегрированногопроизводства была скопирована «Дженерал моторе», но после кризиса 1920—1922 гг. она ввела новую форму организации — многодивизионную структуру.Каждый дивизион (отдел) производил определенную марку автомобиля.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
