М.А. Сажина, Г.Г. Чибриков - Экономическая теория (PDF) (1116495), страница 41
Текст из файла (страница 41)
В этой моделиработник рассматривается как винтик машины. Теоретиками этой модели былиГ. Форд и Ф. Тейлор.Вторая модель нацелена на гуманизацию управления, раскрытие творческогопотенциала работника, его активизацию. Она исходит из приоритета качествафункционирования фирмы, ее продуктов и услуг. Для новой модели характернаориентация на покупателя, на сбыт.
Поэтому ее составной частью являютсятеория и практика маркетинга. Теоретиками этой модели являютсяамериканские экономисты Т. Питере, Р. Уотмен, П. Дракер, Ф. Роджерс и др.§2. Переход к гибкому автоматизированному производству______155§ 2. Переход к гибкому автоматизированному производству как основаизменений в управленииФирмы постоянно находятся в поиске новых методов управления и организациипроизводства.
Все время управляющие экспериментируют, меняют соотношениемежду централизацией и децентрализацией. В основе этих перемен в 70—90-егоды лежит переход массового поточного производства к гибкомуавтоматизированному.Массовое поточное производство безраздельно господствовало в первойполовине XX в. Технологической основой его были конвейер, применениеузкоспециализированного оборудования. Массовому производству свойственныспецифические принципы организации труда, разработанные Ф. Тейлором и Г.Фордом:менеджмент кодифицирует уровни квалификации и искусства работников;все виды умственной деятельности устраняются с рабочего места иконцентрируются в управленческом офисе. Персонал фирмы разделяется на«головы» и «руки»;разделение труда сопровождается отделением основной функции отдополнительных. Установка машин, их подготовка к работе, ремонтвыполняются особой категорией работников, отличных, от операторов;менеджмент строго определяет задачи всех без исключения работников.Акцент был сделан на непрерывном действии производственных линий,задававших темп работы для участников производственного процесса.Конвейерная система завершила превращение работника в придаток машины.Узкая специализация машин и работников сделала систему жесткой, негибкой.Индивидуализация спроса вынуждает фирмы переходить к мелкосерийномупроизводству с низкими издержками, но при сохранении высокого качества.Проблема решается путем внедрения системы гибкого автоматизированногопроизводства, основанного на микропроцессорной технике.
Фирмы получаютвозможность сокращать время на переналадку оборудования, соединятьпромежуточную и конечную сборку.Тейлористско-фордистская система, в которой рабочий играл роль придаткамашины, совершенно бесправного и незаинтересованного в совершенствованиипроизводства, пришла в противоречие с новой моделью производства.Контроль над рабочим местом был возвращен работнику, включая его правоостановить конвейер в случае обнаружения дефектов.
Длинные конвейерныелинии с их жесткой регламентацией трудового процесса в ряде случаевзаменяются короткими линиями или самоходными платформами, где темп работызадается самими рабочими. 6'156Глава 8. Управление фирмой в условиях рынкаПроисходят серьезные изменения в разделении труда. Рабочие не толькоуправляют машинами, но и занимаются их установкой, подготовкой кэксплуатации, ремонтом. Гибкое автоматизированное производство делаетнеобходимыми многостаночное обслуживание, совмещение профессий, гибкийграфик занятости.В конвейерной системе для предотвращения нарушений непрерывного движенияпроизводственных линий создавались большие товарно-материальные запасы.Гибкое автоматизированное производство не нуждается в этом, детали иполуфабрикаты поставляются в точном соответствии с потребностямипроизводства.Однако минимизация товароматериальных запасов предъявила жесткиетребования к качеству продукции.
Фирмы исходили из того, что значительнодешевле устранить брак на рабочем месте, чем выбраковать готовый продукт.Последнее связано с затратой больших материальных и денежных средств, атакже времени. Фирмы стали активно вовлекать рабочих и служащих в процессконтроля над качеством продукции.
Широкое распространение, особенно вЯпонии, получили так называемые «кружки качества». Фирмы активизировалиучастие работников в сфере рационализации и изобретательства. Работникирационализаторы поощряются материально и морально.Рабочих приглашают участвовать в выработке правил функционирования фирмы.Западные экономисты полагают, что эра автократии уходит в прошлое.
Более75% крупнейших индустриальных корпораций США используют новые методыуправления — выработка решений по схеме снизу вверх, предполагающаявовлечение рабочих и служащих в процесс принятия решений. Это наиболее'заметное изменение в организации управления производством с началатекущего столетия.Менеджмент стремится развивать контакты со служащими. Хорошие управляющие— это те, кто ставит своей целью стимулирование деятельности служащих наблаго фирмы через максимальное вовлечение их в управление.
Например, ванглийской компании «Империэл кемикл индастриз» управляющие сидят вкабинетах с постоянно открытыми дверями, демонстрируя доступность дляперсонала. В американской компании «Эвис» еженедельно проводятсяобсуждения производственных дел, в которых могут участвовать всежелающие.В старые добрые времена, как заявил один из управляющих «Форд мотор», чемжестче действовал управляющий, тем выше он ценился.
Теперь акцентделается на сотрудничество. Консультации со служащими, вовлечение их впроцесс принятия решений требуют значительных затрат времени .и средств.Многие фирмы идут на это, рассчитывая на повышение эффективности своейдеятельности.Однако авторитаризм не исчез. 62% японских управляющих предсказывают, чтороль системы, опирающейся на принятие решений по схеме сверху вниз, будетвозрастать.
Распространен§ 3. Организационные структуры управления фирмой157ность групповых решений в Японии всегда переоценивалась западнымиэкономистами. Японцы неизменно подчеркивали, что групповое принятиерешений не может быть отделено от сильного руководства.Компании с автократическими лидерами — американская «Юнайтедтекнолоджиз», английская «Дженерал электрик», японская «Киоцера» —продолжают процветать. Автократический стиль руководства не обязательноведет к неудаче; к тому же он не является единственным и преобладающим.Существенные изменения происходят и в организационных структурах фирм.§ 3. Организационные структуры управления фирмойВ рамках фирмы управление может быть организовано на функциональнойоснове — производство, маркетинг, финансы.
Функциональная структурауправления типична для западноевропейских фирм. Каждое предприятие фирмыконтролируется функциональными отделами (рис. 8.1).Некоторые фирмы используют региональный принцип управления (рис. 8.2).Такая структура широко используется, например, нефтяными фирмами. Какпоказывает рис. 8.2, управление осу-, ществляется через региональныеофисы, каждый из которых имеет соответствующие функциональные отделы.Широко диверсифицированные фирмы, например американская «Дженералэлектрик», применяют производственную структуру управления (рис. 8.3),при которой соответствующие отделы занимаются производством и сбытомпродукции.,ОТД ЧГЕЛЫРис. 8.1.
Функциональная структура управления фирмой158Глава 8. Управление фирмой в условиях рынкаiГоловной офис (производство, ЛЯиНкетинг. научные исследоваиядиипланирование, кадры и т. д.)JJsJJiHЕГИ0Р«Ы1Региональный1РегиональныйРегиональныйНофис Аофис Вофис С*iг>f1 "произТпроиз'производствоводствоводство14^i>*финансыфинансыфинансыXг>1\маркетингмаркетингмаркетингРис. 8.2. Региональная структура управления фирмой'оловной офы, маркетинг :анировакЦ| тискамПроизводственный отдел АПроизводственный отдел ВПроизводственный отдел СРис.
8.3. Производственная структура управления фирмойКаждая из перечисленных структур управления имеет свои преимущества инедостатки. Функциональная структура позволяет контролировать реализациюопределенных функций — производство, маркетинг, финансы — относительнонебольшим числом менеджеров. Но функциональная структура затрудняетпространственную координацию деятельности и создает трудности вовнедрении новых продуктов и передаче технологического опыта от головнойкомпании к дочерним.
Производственная структура облегчает внедрение новыхтехнологий и новых продуктов в дочерних компаниях, но она увеличиваетиздержки управления, вызывая разрастание функциональных служб инеобходимость координации в той или иной форме деятельности в терри-)§ 3. Организационные структуры управления фирмой1598фис {прои Ке'тинг, научн|>Производственный отдел СПроизводствен ный отдел АABCПроизводствоФинансыМаркетингРегион МПроизводствоФинансыМаркетингРегион КРегиональный офис МВПроизводствоФинансыМаркетингРегион ОРегиональный офис КРегиональный офис ОРис.
8.4. Матричная структура управления фирмойториальном разрезе. Региональная структура дает хорошую территориальнуюкоординацию, но за счет ослабления производственной координации иувеличения расходов на функциональные службы.Стремясь преодолеть недостатки вышеуказанных структур, многие фирмыприменяют так называемую матричную структуру управления, которая сочетаетэлементы региональной, производственной и функциональной структур (рис.8.4). При такой структуре обязанности управляющих частично совпадают иперекрываются. Например, один и тот же управляющий руководитпроизводством конкретной группы товаров и вместе с тем контролируетпроизводство всех групп товаров в определенном регионе (помиморегионального управляющего).Выбор той или иной управленческой структуры определяется многимифакторами. Учитывается величина внутрифирменных трансакционных(трансакция — сделка) издержек, связанных с160if. Глава 8. Управление фирмой в условиях рынк|?управлением на основе того или иного организационного принциф па.Эффективность управленческих структур может быть изме|1^ рена также спомощью таких показателей, как величина прибыли^ издержек, соотношениеприбыли и капиталовложений.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
